von INSPIRATION: Von Mitarbeitern Eigenverantwortung und Selbstorganisation zu verlangen, ist heute fast selbstverständlich. Aber wissen Führungskräfte überhaupt, was sie da fordern? Ein Experiment bei Bosch zeigt, wie innovativ Weiterbildung und Führungskräfteentwicklung sein kann.
Der Bericht in der managerSeminare (Aufbruch ins Unbekannte) beschreibt aus der Sicht der internen Personalentwicklerin ein Projekt, das es in sich hat. Das interne Programm bei Bosch Automotive Electronics heißt „Campus Unlimited“ und enthält drei zweitägige Präsenzmodule (Leading myself, Leading others, Leading my Business) mit Umsetzungsphasen zwischen den Modulen – soweit nicht sonderlich ungewöhnlich.
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Aber der Anfang ist mehr als ungewöhnlich: 30 Teilnehmer betreten einen großen Seminarraum und finden dort Unmengen an Spielzeug, eine „Feuerstelle“, bunte Sitzblöcke und Wissensmaterial (Methodenblätter zur Führung, Leadership-Bücher, Filme über neue Organisationsformen und Zusammenarbeit).
Es gibt ein Thema (Leading myself), aber keine Agenda, keine Vorträge, keine Anleitungen. Nur eine Fragestellung: „Was ist in puncto Selbstführung mein inneres Anliegen?“ und kleine Hilfestellungen (eine Skulptur zum Thema, ein kleines Gedicht am Ende des Tages) sowie eine Zeitstruktur. Vorgegeben sind „Timeboxen“, in denen sich Kleingruppen bilden und zusammenarbeiten und dazu passende Feedbackrunden in den kleinen Gruppen. Die drei Coachs stehen für maximal zwei Peerfeedback-Runden zur Verfügung.
Und dann? Der Rest ist Selbstorganisation. Die auch bestes funktioniert, so ungewohnt es ist, die Lerninhalte selbst zu erarbeiten, sich in Gruppen zusammen zu finden und selbstverantwortlich einen Seminartag zu gestalten.
Teil 2 (Leading others) beginnt mit einem Schock: Alle haben inzwischen weitergearbeitet in den Peergruppen, alle haben Lust auf Teil 2, und dann heißt es: „Verabschiedet euch und sucht euch neue Gruppen“. Was bleibt, ist die zeitliche Struktur. All das führt zu Unzufriedenheit, Meckern, Demotivation. Die Trainer werden aufgefordert, konkreten Stoff zu liefern statt unsortiertes Material und etwas an der Struktur zu ändern.
Bis sich die Erkenntnis durchsetzt: So läuft es doch sonst auch. Teams werden auseinandergerissen und neu zusammengefügt, Vorgaben von oben strukturieren die Arbeit, alle beschweren sich und erwarten Veränderungen von denen da oben. Das Commitment sinkt und damit auch die Leistung. Erkenntnis des zweiten Teils: „Erwartungen und Unzufriedenheit lassen sich nicht delegieren.“ Wer selbstverantwortlich arbeiten will, der muss auch die Verantwortung übernehmen. Komplett. Auch für das fehlende Commitment.
Im 3. Teil werden die Erkenntnisse in konkrete Projekte umgesetzt, die am Arbeitsplatz fortgeführt werden. Klingt nach einem mutigen und sehr erfolgreichen Experiment. Gefällt mir.
