Dunkle Fragen

KRITIK: Krisenzeiten fordern zum Umdenken auf. Für manche Unternehmen ist es dann schon zu spät, andere reagieren gerade noch rechtzeitig. Aber es gibt angeblich auch solche, die für den Fall der Fälle gewappnet sind. Die nicht nur schnell reagieren, sondern das Unerwartete antizipieren, in Wahrscheinlichkeiten denken, ins Offene planen. Aber wie machen sie das?

Darüber berichtet die Wirtschaftswoche in einem Titelbeitrag (Es bleibt alles anders), und das macht schon neugierig. Nun denn, hier die Unternehmensbeispiele: Eine Firma, die inzwischen in der 17. Generation (!) geführt wird und immer noch existiert, erstellt einen Dreijahresplan für die normale Geschäftsentwicklung und einen Fünfjahresplan für die größeren Investitionen. Die Kennzahlen werden laufend mit der Realität abgeglichen, so erkennt man früh, wenn etwas aus dem Ruder läuft.

Eine andere Maßnahme: Der Chef rief, als abzusehen war, dass sein Unternehmen durch den Ukraine-Krieg Probleme mit der Energieversorgung bekommen würde, eine Taskforce ein, die mit Leuten besetzt war, die sich auskannten – Eignung vor Hierarchie. Und diese entwickelte zeitnah einen Plan B, der in Kraft trat, als die Situation ernst wurde. Ist das nun eher Reaktion oder Prävention? Eher ersteres, aber feste Taskforces sind keine gute Idee, weil sie irgendwann „versteinern“.

Als präventive Maßnahmen könnten diese gelten: Ein Automobilzulieferer stellt zu Beginn eines Jahres alle Projekte auf den Prüfstand und schaut sich die Risiken an. Dazu vermittelt man 12 ausgewählten Mitarbeitern in einem Talentprogramm „psychologische und verhaltensökonomische Grundkenntnisse“, damit sie „resilienter“ werden. Na, da hat sich aber jemand ins Zeug geschmissen und dem Journalisten eine uralte Personalentwicklungsmaßenahme als Mittel zur Steigerung der Anpassungsfähigkeit verkauft.

Aus dem Fenster schauen

Da leuchtet mir schon eher ein Bürokratie-Abbau ein. Zu viele Gremien, Vorschriften, Prozesse und Kennzahlen lähmen, man sollte 50% davon abschaffen. Die Expertin empfiehlt, Chefs sollten „ein Drittel ihrer Zeit damit zubringen, die Köpfe zusammen zu stecken, sich Input zu holen und aus dem Fenster schauen.“

Und schließlich: Man könnte sich auch seine Standorte und das Geschäftsmodell vorknöpfen. Nicht immer dort neue Werke bauen, wo es günstig ist, sondern da, wo die Kunden sitzen – „Glokalisierung“ nennt sich das. Schmunzeln muss ich beim letzten Tipp: Das Geschäftsmodell breiter aufstellen. Wer sich auf das Kerngeschäft konzentriert, sollte sich fragen, was wohl passiert, wenn eben dieses Kerngeschäft ausfällt? Na sowas, denke ich, gibt es das Thema „Diversifizierung“ nicht schon länger?

Alles ziemlich dünn, als Fazit bleibt: Zumindest hin und wieder „dunkle Fragen“ stellen nach dem Motto: Was wäre, wenn …?