von PRAXIS: Diskussionsrunden, bei denen sich Manager mit Mitarbeitern treffen, die mehrere Ebenen unter ihnen angesiedelt sind, kennt man. Bei diesem Format stellt der Manager, unterstützt von einem Moderator nur Fragen und hört zu. Die Idee dabei: Im Rahmen von Change-Prozessen, aber auch im „normalen“ Betrieb sollen Manager ein so weit wie möglich ungefiltertes Bild der Sicht der Mitarbeiter erhalten. Diese wiederum erfahren dadurch Wertschätzung und Aufmerksamkeit – und im besten Falle stoßen sie Veränderungen an.
Der Ablauf ist wie folgt:
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- Im Vorfeld erstellt die Führungskraft eine Liste von Fragen, die sie den Mitarbeitern stellen will, unterstützt vom Moderator bzw. durch eine Liste von Fragen. Diese sollten natürlich offen formuliert werden. (Eine Liste findet sich bei Schlachte/Lobodda, S.128)
- Schriftlich werden 10 bis 15 Mitarbeiter aus dem Bereich des Managers zu dem Gespräch eingeladen. Die Zwischenebenen bleiben außen vor.
- Der Moderator eröffnet das Gespräch, dabei wird das Ziel und die Absicht der Veranstaltung betont (Dialogfähigkeit erhöhen, Zusammenarbeit verbessern…)
- Der Moderator stellt die Einstiegsfrage. Er bittet die Mitarbeiter die Augen zu schließen und mit der Hand eine Zahl zwischen 0 und 5 zu zeigen. Die 0 steht für: „Es läuft zur Zeit schlecht, ich bin demotiviert und kann meine Arbeit nicht effizient verrichten.“ Die 5 steht für „Alles läuft perfekt, ich bin hochmotiviert, die Arbeitsbedingungen sind opitmal.“
Nachdem alle ihre Hand gehoben haben, öffnen sie die Augen und schauen, welche Zahlen die Kollegen angezeigt haben. - Der Moderator fragt einzeln nach, warum sie die Zahl gewählt haben und was geschehen müsste, damit sie um 1 bis 2 Punkte erhöhen könnten. Die Führungskraft hört nur zu, stellt maximal Verständnisfragen und kommentiert die Aussagen nicht.
- Nun stellt die Führungskraft, unterstützt vom Moderator, die vorbereiteten Fragen. Der Manager hört nur zu und stellt höchstens Verständnisfragen.
- Die Führungskraft bedankt sich für die Antworten.
- Moderator und Führungskraft reflektieren nach der Veranstaltung Ablauf und Inhalte und leiten Folgeschritte ab.
Letzteres ist natürlich entscheidend für die Glaubwürdigkeit. Aus den Listening Tables sollten sich konkrete, spürbare Veränderungen ergeben, die das Gefühl: „Mir wurde wirklich zugehört!“ bestätigen.
(aus: Christoph Schlachte / Stephan Lobodda: Führung und Wertschöpfung. SpringerGabler S. 128-130)
