Schlechtes Image

INSPIRATION: Wie gut, dass Menschen erfinderisch sind. Wenn nämlich eine unerwartete Situation eintritt und kein Handbuch und kein Regelwerk einem erklärt, was zu tun ist, dann ist es Zeit für die Kunst der Improvisation. Gerade in Zeiten der Pandemie haben nicht nur die Kreativen bewiesen, zu was sie fähig sind. Ob bei der Kombination Kinderbetreuung und Homeoffice, der Hochwasserkatastrophe, der Evakuierung der Menschen aus Afghanistan – die Situationen, für die es keine Pläne gibt, werden sich häufen (Geübte Improvisation). Organisationen mögen aber keine Improvisationskünstler, sie bevorzugen die Planbarkeit. Ist ja auch vernünftig: Für das Zusammenwirken vieler Menschen bedarf es der Regelwerke, wobei jedem eigentlich klar sein sollte, dass „auch die ausgefeilteste Regel immer einen Gestaltungskorridor offenhält …“ Zwar wird man immer versuchen, diesen zu schließen, aber dann tut sich ein neuer auf.

Was also tun mit diesem Wissen? Klar, man wird natürlich weiterhin versuchen, jede Eventualität vorherzusehen und entsprechende Vorgaben zu machen, wie man sich dabei zu verhalten hat. Aber wäre es nicht auch sinnvoll, gleichzeitig die Fähigkeiten der Mitarbeiter in Sachen Improvisation zu verbessern? Für den Fall, der mit Sicherheit irgendwann auftreten wird, dass eben kein Handbuch zur Verfügung steht? Vor allem also für Krisensituationen?

Sein Handwerk beherrschen

Die Autoren in der managerSeminare empfehlen dies, aber das ist keineswegs einfach. Aus Organisationen, die ständig mit Krisen zu tun haben (z.B. bei der Feuerwehr) wissen wir, dass diese den Krisenfall immer wieder durchspielen und vor allem ihre Mitarbeiter immer wieder trainieren, damit jeder Handgriff sitzt. Vergleichbares finden wir im Jazz. Nur wer sein Instrument perfekt beherrscht, kann ohne Partitur drauflos jazzen. Damit das im Konzert klappt, trainieren Musiker ihre Fertigkeiten wieder und wieder. Im Sport gilt ähnliches. Manchmal sieht man Tennisspieler nahezu unmögliche Bälle spielen, die sie niemals so trainiert haben können. Das aber geht nur, weil sie im Training tausende anderer Situationen bewältigt haben und die Technik perfekt beherrschen.

Daraus folgt zumindest eines: Um im Notfall improvisieren zu können, müssen Mitarbeiter ihr Handwerk beherrschen. Jemand, der ein IT-Programm nicht wirklich bedienen kann und nur oberflächliche Kenntnisse hat, wird bei ungewöhnlichen Anforderungen scheitern. Das legt schon mal nahe, mit dem Training nie aufzuhören und gerade wenn Krisen drohen, Mitarbeiterschulungen nicht zu vernachlässigen.

Dass man allerdings, wie bei der Feuerwehr oder im Jazz, nicht nur die Handgriffe oder die Technik üben, sondern auch den Ernstfall wieder und wieder simulieren kann, ist eher fraglich. Deshalb bleibt eigentlich nur, immer dann, wenn man feststellt, dass Mitarbeiter mal wieder improvisiert haben, nicht sofort mit neuen Regeln zu reagieren, sondern zu schauen, ob sich die gefundene Lösung entweder tolerieren lässt (im Sinne der „brauchbaren Illegalität“) oder ob es Möglichkeiten gibt, die Voraussetzungen zu ändern, die das Improvisieren zumindest für diesen Fall nicht mehr notwendig machen. Die Autoren bringen ein sehr schönes Beispiel: Da wird in einem Konzern der Bestellvorgang für einen Workshop erst nach erbrachter Leistung in Gang gesetzt, statt zu warten, bis der Vorgang IT-seitig überhaupt gestartet wird. Was das IT-Programm eigentlich gar nicht zulässt – aber mit den notwendigen Kenntnissen offenbar doch machbar ist.