von INSPIRATION: In regelmäßigen Abständen erfahren wir, welche Art von Manager erfolgreich ist und was sie dafür tun müssen. Meist ist das weder neu noch wirklich hilfreich – aber der eine oder andere kleinere Verhaltenshinweis springt doch dabei heraus. So auch im Harvard Business Manager.
Gleich mehrere Artikel befassen sich mit dem Thema, unter anderem geht es auch um das Verständnis der eigenen Rolle. Die nämlich, so James Allen (CEO kommt von Umsetzen) besteht vor allem aus Kommunizieren. Sie müssen ständig und beharrlich immer wieder die wichtigsten Botschaften in die Köpfe der Mitarbeiter hämmern, und zwar so, dass sie auch verstanden werden. Ein Tipp: Tragen Sie Ihre Strategie stets bei sich. Oder noch besser: Nutzen Sie Ihre Hand als „Eselsbrücke“. Der Daumen steht für die wichtigste und möglichst einfache Botschaft: „Wozu gibt es uns?“ Die weiteren Finger werden genutzt, um die wichtigsten Dinge aufzuführen, worin das Unternehmen erfolgreich sein muss, um den genannten Zweck zu erfüllen. Kann man sich sicher gut zunutze machen.
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Und dann kommen Tipps, bei denen man erst einmal schlucken muss. Der Autor widerspricht so einigen Weisheiten der Gurus und Berater und fordert Manager auf, hier besonders misstrauisch zu sein. Aber lesen Sie selbst.
- „Der Manager schwebt über den Dingen und betrachtet alles aus der Vogelperspektive“ – FALSCH! Top-Manager sind in der Regel die besten „Macher“, das sollten sie doch nicht aufgeben, wenn sie ganz oben stehen. Soll heißen: Kümmern Sie sich ruhig um die Dinge des Alltagsgeschäfts!
- „Der Manager sollte die Zuständigkeiten einhalten und sich nicht direkt mit den Mitarbeitern vor Ort auseinandersetzen.“ UNSINN! Der Manager braucht die Botschaften direkt von den Leuten vor Ort, ansonsten ist er auf „stille Post-Spiele“ angewiesen und bekommt nur gefiltere Informationen.
- „Der Manager kümmert sich nicht um die Kleinigkeiten des Geschäfts“. TOTAL FALSCH. Wenn er nicht erfährt, was den Kunden ärgert, dann trifft er die falschen Eintscheidungen.
- „Der Manager gibt nur die Richtung vor, umsetzen müssen andere“. VÖLLIGER BLÖDSINN! Ohne Umsetzung ist jede Strategie sinnlos, und der Manager ist der erste Umsetzer!
Nanu – wird hier Ihr Bild des Vorstandsvorsitzenden demontiert? Hoffentlich nicht, obwohl vermutlich so manchem an der Spitze das nicht gefallen könnte. Ich verstehe das so, dass sich der Manager nicht in seinen Elfenbeinturm zurückziehen darf und jederzeit vor Ort auftauchen könnte. In der Tat sollte er wissen, was die Mitarbeiter, die das Geschäft tragen, beschäftigt und sich nicht nur mit Präsentationen von Geschäftszahlen auseinandersetzen.
Nur wie sieht das in der Praxis aus? Es ist nötig, „Zigtausende Gespräche zu führen„, schreibt Allen. Womit wir am Anfang sind: Manager sein heißt kommunizieren. Aber wie?
Wir wissen, jetzt, dass er die Strategie mit sich herumtragen sollte und immer wieder wiederholen muss – wie ein Prediger, bis zum Umfallen. Aber andererseits sollte er auch mitkriegen, wie diese vor Ort umgesetzt wird und auf welche Schwierigkeiten das trifft. Und dazu muss er – ZUHÖREN!
Ungewohnt unwohl fühlen
Tipps dazu finden sich in dem Beitrag von Hal Gregersen (Isolieren Sie sich nicht). Mehr Fragen stellen und weniger selbst reden, lautet die einfache Anleitung. Dazu aber muss der Manager „Mauern um sich herum einreißen“ und seine gewohnte Umgebung verlassen. Der Rat klingt erst mal seltsam: Sie sollten sich in Situationen begeben, in denen sie sich ungewohnt unwohl fühlen und überraschend irren können. Soll heißen: Sich auf ungewohntes Terrain begeben, wo sie nicht auf alle Fragen eine Antwort haben. Beim Lieferunternehmen Aramex in Dubai müssen Chefs hin und wieder ihren Chefsessel verlassen und als Zusteller arbeiten.
Das gefällt mir: Überlegen Sie sich als Chef, welche Umgebung innerhalb Ihres Verantwortungsbereiches Ihnen die größte Unsicherheit bescheren würde und begeben sich dorthin. Sie müssen nicht unbedingt selbst die Aufgabe übernehmen, dazu wird Ihnen die Zeit fehlen. Aber sich vor Ort umschauen, Fragen zu stellen und zuzuhören – das werden Sie hinkriegen. Ganz wichtig: Einfache Fragen formulieren. Je komplexer Ihre Sätze und Fragen sind, desto mehr Bedingungen enthalten sie, und das bedeutet, dass ihnen Annahmen zugrunde liegen. Dann ist die Gefahr groß, dass Sie nur Ihre Annahmen bestätigt bekommen. Also achten Sie darauf, ob Sie beim Fragen komplexe Sätze bilden und zügeln sich.
Vor allem, wenn die Antwort erfolgt. Dann heißt es, „Stille aushalten“ – im Sinne von auf den Klang der eigenen Stimme verzichten. Und wenn die Antwort nicht sofort kommt, nicht direkt nachhaken. Auch Pausen aushalten, die der andere einfach braucht. Der Effekt ist folgender: Wenn Sie eine einfache Frage stellen, dann hat der Mitarbeiter ein breites Spektrum an möglichen Richtungen, die er bei seiner Antwort wählen kann. Und erzählt Ihnen vielleicht Dinge, an die Sie bei Ihrer Frage gar nicht gedacht haben. Präzisieren Sie Ihre Frage, dann lenken Sie die Antwort. Also halten Sie Pausen aus!
Klingt einfach? Ist es nicht. Wirklich nicht. Und sollte übrigens keineswegs nur für den Top-Manager gelten, sondern für jede Führungskraft!
