Wassermelonen-Reporting

INSPIRATION: Viele Führungskräfte glauben, dass in ihrer Mannschaft das Klima offen und angstfrei ist und jeder sagen kann, was er denkt. Tatsächlich aber herrscht häufig eine Atmosphäre des Verschleierns und Beschönigens. Dann werden die Projektampeln auf Grün gestellt, obwohl ein Gelb oder sogar kräftiges Rot angesagt ist. „Wassermelonen-Reporting“ nennen das Mitarbeiter, wenn die Probleme verheimlicht werden und auf jeden Fall Erfolgsmeldungen erwartet werden (Zu schön, um wahr zu sein). Das Übel beginnt bei zu ambitionierten Zielen und dem fehlenden Austausch über die Bedeutung der psychologischen Sicherheit. Obwohl längst erwiesen ist, dass gerade letztere die Voraussetzung für Spitzenleistungen ist. Zumindest Google soll sie als „Nummer-eins-Faktor für Höchstleistung in Teams deklariert“ haben.

Was aber sorgt für diese Sicherheit? Im Personalmagazin haben die Autoren fünf Stellhebel identifiziert:

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5 Stellhebel

1. Wahrheit: Manager sollten sagen, was sie denken und das von ihren Mitarbeitern ebenso erwarten. Also müssen sie diese Erwartung kommunizieren, selbst danach handeln und keinesfalls mit Sanktionen reagieren, wenn Mitarbeiter sich daran halten und unverblümt ihre Meinung kundtun.
   Vermutlich hapert es hier häufig, weil auch Manager sich nicht trauen, klar zu sagen, was sie denken. Entweder weil sie selbst Druck von oben kriegen oder der Meinung sind, sie müssten ununterbrochen Zuversicht ausstrahlen.
2. Gemeinames Zielbild: Teams sollten Klarheit über ihren Auftrag und ihre Mission haben, nur dann wird auch gemeinsam nach Lösungen gesucht. Vor allem aber: Unterschiedliche Manager sollten nicht unterschiedliche Botschaften aussenden, sondern sich bezüglich der Mission einig sein.
   Da dürfte es schon wieder schwierig werden. Denn um die gleiche Botschaft zu senden, muss sich das Management einig sein. Was wiederum intensive Kommunikation und Klärungsprozesse im Managementteam voraussetzt. Denn das sich auf eine „primäre Mission“ zu verständigen, dürfte alles andere als einfach sein.
3. SAFE-Ziele. Wieder ein neues Akronym, gemeint ist „Shared, Achievable, Flexible und Enriching“. Shared (geteilt) ist ein Teil von Punkt 2 (gemeinsames Zielbild). Erreichbar (Achievable) ist irgendwie auch nachvollziehbar, denn wenn von vornherein klar ist, dass man scheitern muss, wird man sich kaum mit Eifer auf die Aufgabe stürzen. Flexibel wäre in der Tat wünschenswert: Wenn das Management zu starr an einmal fomulierten Zielen festhält. Selbst wenn klar wird, dass diese keinen Sinn mehr ergeben, wird beim nächsten Prozess niemand die Ziele mehr ernst nehmen. Also bedarf es regelmäßiger „Ziel-Reviews“.
   Und Enriching? Gemeint ist, dass die sture Formulierung von finanziellen Indikatoren für Zielerreichung alles andere als motivierend ist, weil es schlicht Dinge gibt wie Informationen über Kundengruppen, Nutzungszeiten, Präferenzen etc., die für den Unternehmenserfolg ebenso wichtig sind.
4. Flexibilität im Denken und Handeln – nicht nur die Ziele müssen flexibel sein, sondern es braucht auch ein flexibles Mindset. Hier soll vor allem transformationale Führung und Training helfen.
5. Aktion: Um etwas zu bewegen in Richtung der genannten Punkte, gilt es konkrete Schritte in die Wege zu leiten. Hier wird es vertraut: Erst mal eine Standortbestimmung (wie das geschieht, dazu haben die Autoren bestimmt ein Tool auf Lager), dann in Workshops Maßnahmen entwickeln.

Fazit

Alles nicht verkehrt. Vorausgesetzt, wie unter 2. erwähnt, das Management ist sich einig, sowohl in Punkto Mission als auch in der Haltung, dass psychologische Sicherheit wichtig ist. Sonst kann man die Standortbestimmung auch gleich ganz sein lassen.