22. April 2024

Management auf den Punkt gebracht!

Performance-Management heute

Immer mehr Unternehmen verabschieden sich von der Idee, die Leistung von Mitarbeitern durch die Führungskräfte beurteilen zu lassen, Jahresziele zu vereinbaren und am Ende einen Bonus für die Erreichung auszuzahlen. Das alte Steuerungsmodell hat ausgedient. Was jetzt kommt, ist nicht minder unsinnig.

Natürlich wird das Ende der Zielvereinbarungen und der klassischen Bonussysteme damit erklärt, dass heutzutage kaum noch etwas planbar sei und es daher gar keinen Sinn mehr ergibt, Ziele für ein Jahr im Voraus festzulegen. Und dass Mitarbeiter heute andere Werte haben als früher und mehr nach dem Sinn in der Arbeit als nach einem fetten Bonus fragen. Damit kann man zumindest rechtfertigen, so lange an diesen Modellen festgehalten zu haben. Umfragen zeigen übrigens, dass 90% der Unternehmen trotz dieser Erkenntnisse weiter an Jahreszielen und entsprechenden Vereinbarungen festhalten.

Was sich tatsächlich zu ändern scheint, ist die Zusammensetzung der variablen Vergütung. Ganz auf Fixgehälter umzusteigen wagen die wenigsten, aus Sorge, dann nicht flexibel genug zu sein in Zeiten, in denen es mal weniger gut läuft. Nachvollziehbar. Aber immerhin ist der Anteil der Unternehmen mit variabler Vergütung von 2012 (58%) auf 47% in 2020 zurückgegangen. Und bei diesen ist gerade im letzten Jahr der an die persönliche Leistung gekoppelte Anteil zurückgegangen zugunsten des Unternehmenserfolges (Mehr „Wir“, weniger Ziele). Vor allem haben sich viele von der Knüpfung des Bonus an die Zeilvereinbarung per Formel verabschiedet, das erspart die lästigen Verhandlungen, ob man nun 98 oder 97,5% der Jahresziele erreicht hat und ob man überhaupt einen Einfluss darauf hatte.

Bei Infineon, so verrät der Personalvorstand im interview (Wir können nur gemeinsam erfolgreich sein), wurden die individuellen Anteile im Bonus komplett gestrichen und durch bereichsspezifische Ziele ersetzt. Sie machen 50% aus, die anderen 50% hängen am Unternehmenserfolg. Man hat verstanden, dass die individuellen Ziele, wenn an die Erreichung Geld gekoppelt ist, dazu führen, dass sich die Mitarbeiter vor allem hierum kümmern. Außerdem sei das „alte System mit einem riesigen Administrationsaufwand verbunden„. Ganz große Überraschung! Ganz von Zielvereinbarungen verabschieden wollte man sich wohl nicht, die „Beschäftigten sind angehalten, sich jährlich drei bis fünf Ziele abgeleitet aus den Unternehmens- und Funktionszielen vorzunehmen.“ Auch diese sollen weiterhin bewertet werden, aber dann geht es nicht um den Bonus, sondern um die weitere Karriere.

Was man bei Infineon weiterhin einsetzt sind „Spot-Awards“, Führungskräfte können Mitarbeitern, die die berühmte „Extrameile“ gegangenen sind, mit einer  Prämie überraschen und so „Wertschätzung für dieses Engagement zeigen„.

Er lebt also weiter, der unverwüstliche Ansatz der Steuerung durch Anreize. Es bleibt das alte Top-Down-Steuerungsdenken: Hier der Mitarbeiter, der sich anstrengt, dort der Chef, der diese Leistung anerkennt und honoriert. So wie Papa einen Fünfer springen lässt, wenn das Kind eine gute Note nach Hause bringt. Dabei zeigen die Trends auch im Performance Mangement in eine andere Richtung. Sie lauten auch hier (wieso auch nicht) Agilisierung und Digitalisierung.

Chancen und Risiken des „neuen“ Performance Managements

Beginnen wir mit der Agilisierung. Sie ist eng verbunden mit einem anderen Menschenbild, das nicht zur alten „Comand-and-Control-Logik“ passt (Digitalisierung und Agilisierung). Zum einen ist sie eine Antwort auf die fehlende Planbarkeit, sodass langfristige Budgets obsolet geworden sind. Zum anderen steckt dahinter ein anderes Menschenbild, nämlich das des selbstverantwortlichen, intrinsisch motivierten Mitarbeiters, der nicht gelenkt und angestachelt werden muss. Und schließlich haben Führungskräfte überhaupt nicht mehr das Wissen und den Überblick, um einigermaßen realistisch Leistung und Verhalten beurteilen zu können.

Was kann das Performance Management überhaupt noch leisten? Im Grunde fließt es zusammen mit agilen Methoden und Formen der Zusammenarbeit, wird in den Alltag der Teams integriert. Es gibt Reviews, Retrospektiven, Daily Stand-up Meetings, Check-ins und Feedforward-Interviews – alles Methoden, die dazu dienen, regelmäßig gemeinsam zu schauen, was gut läuft, was weniger, was besser oder anders gemacht werden kann, um im Team das optimale Ergebnis zu erzielen. Das Stichwort heißt hier „Ko-Kreation“ statt Bottom-Down-Steuerung. Das Menschenbild ist humanistisch, es versteht den Mitarbeiter als selbstbestimmtes, einzigartiges Wesen.

Auch diese Form des Performance Managements hat ihre Risiken. Hier ist nicht auszuschließen, dass Kollegen im Team Druck ausüben, ungesunden Wettbewerb hervorgerufen und der Einzelne dazu bewegt wird, Fehlleistungen oder Misserfolge zu verschleiern oder sich unethisch zu verhalten.

Der zweite Trend ist die Digitalisierung. Und hier kommt das Menschenbild vom Mitarbeiter als Teil einer Maschine, die gelenkt und gesteuert werden kann, durch die Hintertür wieder rein. Es gibt „intelligente“ Technologien, die sowohl Leistungsmessung, Leistungsevaluation als auch Leistungsfeedback bieten. So werden Mauszeigerbewegungen und Augenbewegungen aufgezeichnet, CO2-Gehalt im Raum gemessen, Nutzung bestimmter Begriffe in E-Mails ausgewertet und die Stimme analysiert – und so manches mehr, wovon wir vermutlich noch keine Vorstellung haben. Dazu kommen die zahlreichen Feedback-Tools, mit denen sich die Beschäftigten gegenseitig Rückmeldung geben sollen.

Die Nebenwirkungen dürften enorm sein. Wer sich ständig beobachtet fühlt, wird alle möglichen „intelligenten“ Techniken entwickeln, um die Systeme zu überlisten. Man wird „das Leistungsschauspiel perfektionieren – hohe Leistungseinbußen inklusive.“

Vermutlich wird es eine Weile dauern, bis auch dieser Irrweg verlassen wird. Ich erinnere mich an unsere Warnungen vor der Kopplung von Zielvereinbarungen und Bonus, sie wurde trotzdem eingeführt. Wer jetzt dazu rät, die Finger von diesen Spielereien mit digitaler Leistungsermittlung und Kollegenfeedback zu lassen, wird auch nur ein müdes Lächeln ernten. Das Zeugs wird teuer eingekauft und irgendwann wird man feststellen: Die Zeiten haben sich geändert, die  Menschen möchten nicht mehr überwacht und mit Feedbacks zugeschüttet werden, deshalb verabschieden wir uns wieder davon. Mal schauen, wie lange es bis dahin dauert…

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