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KRITIK: Weil die klassische Zielvereinbarung für die Mitarbeiter des Deutschen Vereins des Gas- und Wasserfaches nicht den gewünschten Effekt hatte, wurde das Instrument angepasst und um den Wow-Effekt ergänzt. Das gibt den Führungskräften mehr Spielraum – und macht zumindest neugierig.
Die genannten Probleme klingen allzu vertraut (Leistungsfeedback mit Wow-Effekt): Die Bewertung der Zielerreichung differenzierte wenig, 100% Zielerreichung wurde nicht als Anerkennung verstanden und meist übertroffen, wirklich herausragende Leistungen wurden nicht genügend anerkannt und der angestrebte Motivationseffekt blieb aus. Na sowas… Erwähnt werden sollte noch, dass es den Führungskräften überlassen war, ob sie mit Zielvereinbarungen arbeiten wollten, also wurde das Ganze sehr unterschiedlich gehandhabt.
Mit dem neuen System wurde erst mal die Freiwilligkeit aufgehoben. Aber offenbar können die Mitarbeiter das ablehnen, dann erhalten sie aber auch kein anteiliges Leistungsentgelt. Da wäre mal interessant zu erfahren, wie viele darauf verzichten.
Nun hat man zum einen die Beschreibung der Ziele vereinfacht: Es muss nur noch die Zeit festgelegt werden (bis wann?), die Menge und die Güte (also woran die Qualität festgemacht wird.), andere Vorgaben nach SMART gibt es nicht mehr.
Bei der Bewertung wird es interessant. Jetzt kann ein Ziel nicht mehr übertroffen, sondern nur noch voll erreicht/voll erfüllt werden. ABER: Neben der Zielerreichung hat die Führungskraft nun noch sogenannte „Wow-Merkmale“ zur Verfügung, mit denen sie die Leistungsergebnisse bewerten kann, als da wären:
- Die Ziele wurden trotz Widrigkeiten erreicht/übertroffen
- Breite Akzeptanz des Arbeitsergebnisses bei der Zielgruppe (zielt wohl auf die Kunden ab)
- Das Arbeitsergebnis führt zu spürbaren Veränderungen über die eigene Einheit hinaus.
- Das Arbeitsergebnis ist nachhaltig und von Dauer.
- Besonders effiziente Realisierung des Arbeitsergebnisses
- Positive Vorbildfunktion für andere
- Anerkannte Persönlichkeit
Ein durchaus interessanter Leitfaden für Führungskräfte, die auf die dahinter liegenden Werte verweisen wie Ausdauer, Kundenorientierung, Nachhaltigkeit, Effizienz, Anerkennung usw. Aber nun wird es kompliziert, denn irgendwie muss da ja ein Wert ermittelt werden, an dem sich die Leistungsprämie festmachen lässt.
Ich versuche es mal zu beschreiben: Zur Bewertung von Zeit und Menge stehen die Werte 1, 2 und 3 zur Verfügung, die allerdings noch durch die entsprechende Qualität oder die Wow-Merkmale angehoben werden können. Soll heißen: Hat jemand Zeit und Menge klar verfehlt (also eine 1 bekommen), dann kann eine gute Qualität (oder die Vorbildfunktion, oder die Nachhaltigkeit usw.) zu einer 2 führen (so wie aus einer 2 eben eine 3 und aus einer 3 eine 4 werden kann). Ausnahme: Bei einer 3 in Zeit und Menge darf die Führungskraft sogar auf 5 erhöhen. Letzteres aber muss die Führungskraft begründen, das wird dann noch im oberen Führungskreis abgesegnet.
Der große Vorteil ist angeblich, dass es hier keinen Zwang zur Normalverteilung gibt und das bei einer „echten Gutleistung“ diese auch tatsächlich gewürdigt werden kann.
Über Erfahrungen mit dem Modell gibt es in dem Beitrag keine Hinweise, ist wohl noch zu früh. Mich würde es aber extrem wundern, wenn hier nicht doch alle Mitarbeiter bei mindestens 3 landen mit klarer Tendenz zur 4. Und alle, die darunter liegen, werden als Minderleister gekennzeichnet – falls das überhaupt vorkommt.
Klingt, als hätte man sich hier redlich bemüht, ein differenziertes Feedback zu ermöglichen, aber offenbar hat es sich noch nicht herumgesprochen, dass jegliche Verknüpfung solcher Modelle mit Leistungsentgelten zu unerfreulichen Verhandlungen führt und vor allem eines bewirkt: Frust bei allen Beteiligten.
