Negativbild eines guten Lebens

INSPIRATION: Das ist mal eine interessante Fragestellung: Was bereuen Menschen? Bei einer weltweiten Umfrage mit 15.000 Teilnehmern ergaben sich vier wesentliche Dinge, die Menschen getan bzw. nicht getan haben und die sie später bereuen. Das hat durchaus sehr konkrete Konsequenzen, auch für Führungskräfte. Grundsätzlich nennen die Menschen mehr als doppelt so viele Dinge, die sie unterlassen haben als etwas getan zu haben.

Die vier Kategorien, die praktisch ein „Negativ-Bild eines guten Lebens“ sind, von denen Daniel Pink im Harvard Business Manager berichtet („Wir haben unsere Mitarbeiter in Ketten gelegt“) lauten: 

• Fundamentales (foundation regrets): Irgendwann im Leben stellen Menschen fest, dass sie nicht die Stabilität, die Basis haben, die sie sich wünschen, und machen sich selbst dafür verantwortlich. Also z.B. „Hätte ich damals in der Schule mehr gelernt, dann…“ Eine etwas schwammige Kategorie. Anschaulicher ist die nächste: 
• Fehlender Mut, nach dem Motto: Hätte ich mich doch nur getraut, ins Ausland zu gehen… zu kündigen… usw. Mit anderen Worten: Ein Risiko nicht eingegangen zu sein. Bestätigt wird das indirekt dadurch, dass es das Gegenteil viel seltener gibt. Menschen bereuen also kaum, etwas riskiert zu haben, selbst wenn es schief gegangen ist. 
• Nicht moralisch richtig gehandelt zu haben: Menschen bereuen, sich für das moralisch Falsche entschieden zu haben, also z.B. als Kind andere schikaniert zu haben oder den Partner betrogen zu haben.
• Und schließlich: Beziehungen abgebrochen zu haben. Damit ist nicht unbedingt gemeint, aktiv Beziehungen beendet zu haben, sondern eher zugelassen zu haben, dass sie „eingeschlafen“ sind und sie nichts unternommen haben, um das zu verhindern. Interessant ist der Grund: Menschen fürchten, dass sie mit eigenen Aktivitäten das Ende noch schneller herbeigeführt hätten, wollen also nichts falsch machen. 

Ich finde die Kategorien ziemlich plausibel, und bis auf die erste, die mir wie eine „Sammelkategorie“ klingt, haben sie etwas mit Angst zu tun. Angst vor dem Risiko, Angst vor Benachteiligung z.B., zu kurz zu kommen, nicht dazu zu gehören oder warum auch immer man unethisches Verhalten zeigt und Angst vor Konflikten – Beziehungen zu pflegen heißt nun mal auch immer, Konflikte zu riskieren. Wobei ich denke, dass es eigentlich nie zu spät ist, um noch mutige Entscheidungen zu treffen, sich ethisch korrekt zu entscheiden und Beziehungen zu pflegen oder wieder aufleben zu lassen.

Was hat das mit Führungskräften zu tun? Zwei Beispiele: Pink hält es für sinnvoll, dass Führungskräfte ihre Mitarbeiter auch nach dem fragen, was sie bereuen. Das ist wohl eher im  übertragenen Sinn gemeint. Sie sollten, wenn sie sich für die persönlichen Belange, Wünsche und Bedürfnisse der Mitarbeiter interessieren oder ihnen auffällt, dass den Mitarbeiter etwas beschäftigt, ihn ansprechen. Genau dazu fehlt vielen der Mut. Hier herrscht die Angst, sich lächerlich zu machen, etwas Peinliches zu tun. Aber, so Pink, wer eine persönliche Verbindung zu Menschen aufbaut, macht sie niemals lächerlich. 

Der zweite Hinweis: Führungskräfte sollten Mitarbeiter nie dazu ermutigen, sich unethisch zu verhalten – nicht nur aus Prinzip, sondern auch deshalb, weil Menschen diese Erinnerungen lange mit sich herumschleppen.

Vertrauen schenken

Noch zwei Tipps aus dem Interview: Die Corona-Krise hat viele Mitarbeiter von heute auf morgen ins Homeoffice verfrachtet, und ihren Führungskräften blieb nichts anderes übrig, als ihnen zu vertrauen. Genau das sollten sie jetzt nicht wieder aufgeben. 90% aller Mitarbeiter hätten dieses Vertrauen nicht missbraucht, also sollte man nach Corona nicht wieder umstellen und Kontrollen einführen, um die 10 verbliebenen Prozent zu „erwischen“. Der Schaden bei den 90% wird erheblich sein.

Der zweite Rat: Es wird Mitarbeiter geben, die gerne wieder ins Büro kommen – sie zu zwingen, weiter von zu Hause zu arbeiten, wäre eine Missachtung ihrer Bedürfnisse und führt am Ende dazu, dass sie kündigen. Und umgekehrt: Manche werde es ungemein zu schätzen gelernt haben, im eigenen Rhythmus zu arbeiten – sie nun mit festen Zeiten ins Büro zu befördern, würde den gleichen Effekt haben. Also braucht es flexible Ansätze – und den ehrlich Willen, die Bedürfnisse der Mitarbeiter zu berücksichtigen. Auch gut nachvollziehbar.