von INSPIRATION: Bei aufwendigen Projekten läuft der Projektleiter mitunter Gefahr, den Wald vor lauter Bäumen nicht mehr zu sehen. Ein interner Change Coach kann da eine wertvolle Unterstützung sein und ist zudem deutlich günstiger als externe Berater.
Die Rolle des Change Coachs wird von Winfried Berner in der managerSeminare (Wandel unterstützen statt vorantreiben) genauer beschrieben. Er unterscheidet zwischen dem Modell „Methoden-Guru“, der dem Projektleiter hilft, die eingesetzten Methoden fachgerecht einzusetzen, und dem „Change-Guru“, der dem Projektleiter mit regelmäßigen Terminen zur Reflexion des Prozesses unter die Arme greift.
Anzeige:
Manchmal stecken wir fest: in der Zusammenarbeit, in Veränderungsprozessen, in Entscheidungs-Zwickmühlen oder in Konflikten. Dann kann Beratung helfen, die Bremsen zu lösen, um wieder Klarheit und Energie zu entwickeln. Wir unterstützen Sie mit: Führungskräfte-Coaching, Teamentwicklung, Konflikt- und Organisationsberatung. Zur Webseite...
Dieser Change Coach sollte ein möglichst erfahrenen Berater oder gestandener Projektmanager sein, der auch über ein entsprechendes Standing bei der Geschäftsleitung verfügt. Das ist notwendig, um dem Projektleiter Rückendeckung geben zu können für den Fall, dass das Projekt mal stockt oder nicht „schnell genug“ vorangeht.
Es ist wichtig, beim Aufsetzen des Projektes die Rollen des Projektleiters und des Change Coachs klar zu beschreiben und voneinander abzugrenzen, wobei die Strukturierung des Projektes Sache des Projektleiters ist. Aber eine Kooperation der beiden an dieser Stelle kann schon sehr nützlich sein.
Im Verlaufe des Projektes dann kann die praktische Zusammenarbeit aus regelmäßigen Einzelgesprächen zwischen Projektleiter und Change Coach als auch in gemeinsamen Sitzungen mit dem gesamten Team bestehen. Letzteres ist nicht unproblematisch. Im Einzelgespräch kann der Coach durchaus Entscheidungen des Projektleiters kritisch hinterfragen und diskutieren. Um das auch vor dem versammelten Team zu tun, muss das Verhältnis zwischen beiden schon sehr belastbar sein.
Der Autor rät zur gemischten Variante und vor allem zur Regelmäßigkeit – bei Full-Time-Projekten sogar wöchentlich. Interessant die Rollenbeschreibung des Coachs: Sparringspartner, Mittler, Mahner, Antreiber, Ermutiger, Nervensäge, Beobachter des Gesamtprozesses, Vertrauensperson… Ganz schön anspruchsvoll.
Bei einem Aspekt tue ich mich etwas schwer: Der Change Coach ist hier auch derjenige, der Botschaften aus dem Projekt in die Geschäftsleitung trägt und dort auf Entscheidungen drängt als auch umgekehrt die Entscheidungen der Geschäftsleitung ans Team übermittelt. Das ist eine gar mächtige Rolle im Projekt und ich frage mich, wie es wohl dem Projektleiter bei dieser Rollenaufteilung ergeht? Weil in der Rollenbeschreibung des Change Coachs (Der Change Coach ist nicht…) der Begriff „verdeckter Ermittler der Geschäftsleitung“ steht. Wie lässt sich das vermeiden?
