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INSPIRATION: Die Idee, viel mehr Entscheidungen in Teams zu verlagern und diese agil arbeiten zu lassen, gewinnt auch in großen Unternehmen an Fahrt. Aber das führt noch lange nicht dazu, dass Entscheidungen schneller getroffen werden. Auch hier braucht es einen Lernprozess, der durch verschiedene Maßnahmen unterstützt werden sollte. Eine US-Professorin und „Managementvordenkerin“ hat sich mit ihren Mitarbeiterinnen 65 Unternehmen angeschaut, „die sich auf dem Weg zu mehr Flexibilität“ befinden, und stellt die Erkenntnisse im Harvard Business Manager vor (Entscheiden wie die Profis). Hier die wichtigsten Aussagen:
Funktionsübergreifende Teams
Sorgen Sie für divers zusammengesetzte, funktionsübergreifende Teams, wobei vier Sichtweisen berücksichtigt werden sollten:
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Ihre Motive treiben Sie an - Ihre Werte bieten Ihnen Orientierung - Ihre Begabungen ermöglichen Ihnen Ihre Ausführungsfreude. Die Analyse Ihrer drei eigenen Emotionsbereiche zeigen Ihnen Ihr Potenzial für förderliches oder hinderliches Verhalten in verschiedenen Kontexten auf. Warum? Ihre Entscheidungen basieren auf Ihre Emotionen. Sie analysieren und bewerten sich selbst - kein anderer. Sie sind für Ihr psychologischen Wohlbefinden selbst verantwortlich, in deutsch oder englisch. Zur Website...
- Kundensicht: Diese sollte entweder durch Menschen, die dem Endkunden am nächsten sind (Kundendienst, Vertrieb) oder durch Vertreter von Kunden selbst Eingang finden.
- Regionale Sicht: Wenn nur Mitarbeiter der Zentrale im Team sitzen, fehlt die Perspektive der verschiedenen Regionen – lokale Mitarbeiter sollten also ebenfalls im Team sein.
- Datengestützte Sicht: Da wir häufig Entscheidungen auf der Basis der eigenen Erfahrungen fällen und neuere Daten oft nicht einbeziehen, hilft es, Daten zu visualisieren (z.B. visuelle Dashboards), so dass alle ein gleiches Verständnis über die Datenlage bekommen.
- Außensicht: Entscheidungen werden besser, wenn die Situation nicht nur aus der Sicht des Unternehmens betrachtet wird. Hier kann man z.B. High Potentials aus anderen Bereichen nutzen, oder erst vor kurzem eingestellte Mitarbeiter, die noch einen unverstellten Blick haben. Oder aber man sucht tatsächlich Menschen aus anderen Unternehmen oder Organisationen und lässt sie mitreden.
Klare Entscheidungsbefugnisse
Damit werden die Teams natürlich größer, was das Entscheidungsprocedere noch schwieriger macht. Sorgen Sie deshalb für klare Entscheidungsbefugnisse. Wenn Teams erleben, dass sie selbst entscheiden dürfen, dann aber ihre Empfehlungen doch wieder von oben korrigiert werden, wächst die Frustration. Also muss für jeden Fall genau geklärt werden, wer verantwortlich für die Umsetzung ist, wer nachher verantwortlich gemacht wird, wer vor der Umsetzung konsultiert und wer informiert werden muss. (RACI: responsible, accountable, consulted, informed). Die Mühe muss man sich schon machen.
Häufige kürzere Meetings
Sorgen Sie dafür, dass es häufigere, dafür kürzere Meetings gibt. Wer rasche und innovative Entscheidungen will, darf nicht alle halbe Jahre mal ein großes Meeting abhalten, in dem über den weiteren Fortgang entschieden wird. Passt zur agilen Arbeitsweise, oder?
Offene Debattenkultur
Sorgen Sie für eine offene Debattenkultur. Das ist sicher der „schwammigste“, aber auf jeden Fall wichtigste Tipp. Wer gewohnt ist, lieber nicht zu widersprechen, wenn wichtige Leute ihre Meinung vertreten, der wird nicht von heute auf morgen, nur weil es heißt „Wir ändern jetzt unsere Art, Entscheidungen zu treffen“ in der Lage sein, konstruktiv zu diskutieren. Man wird auf den Vorgesetzten oder die Experten schauen und sie machen lassen.
Die konkreten Tipps dazu: Die bisherigen „Entscheidungsträger“ sollten vor allem Fragen stellen und freimütig zugeben, wenn sie etwas nicht wissen – was extrem schwer fällt. Nutzen Sie Visualisierungen von Daten, damit alle die gleiche Basis haben, auf der sie ihre Meinung stützen können.Formulieren Sie ein gemeinsames Ziel, auf das sich alle berufen können, z.B. „Wir suchen die beste Lösung für unsere Kunden!“ Klingt abgedroschen, aber wirkt tatsächlich.
Was fehlt?
Mir fehlt hier noch ein wesentlicher Punkt: Es wird zwar erwähnt, dass eine große Gefahr die Experten sind, die in den Debatten dominieren. Dem kann man durch die genannten Maßnahmen natürlich entgegenwirken (wenn z.B. Externe teilnehmen, werden diese weniger Hemmungen haben, den Fachleuten oder Führungskräften zu widersprechen, oder wenn alle auf die gleichen Daten schauen), aber es hilft auch ungemein, wenn für die Diskussionen selbst neue Regeln eingeführt werden. Mir fällt dazu immer wieder die Regel ein, dass zu einem bestimmten Zeitpunkt der Diskussion, wenn alle Daten auf dem Tisch liegen, reihum jeder seine Meinung sagen muss, ohne dass sie von anderen kommentiert wird.
Alles in allem durchaus Ansätze, die es wert sind, getestet zu werden. Man muss es nur wollen.
