von INSPIRATION: Ein US-Professor hat 62 Transformationsprozesse analysiert hat. An prominenten Beispielen zeigt er, dass es vor allem darum geht, die richtigen Schwerpunkte zu setzen. Das Ziel für einen Transformationsprozess ist in den meisten Fällen die Schaffung von Mehrwert: Effizienz steigern, Kosten senken, Wachstum anstoßen. Fünf mögliche Aufgaben können im Zentrum des Prozesses stehen, und wehe dem, der versucht, alle fünf gleichzeitig zu bearbeiten.
Die fünf Aufgaben lauten:
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- Globale Präsenz, also neue Märkte erobern und in allen Bereichen internationaler werden.
- Kundenorientierung, also die Kunden besser verstehen und ihnen bessere Lösungen anbieten.
- Wendigkeit, also schneller und agiler werden, einfachere Prozesse schaffen.
- Innovation, also neue Ideen aus internen und externen Quellen generieren.
- Nachhaltigkeit, also ökologischer handeln und mehr soziale Verantwortung übernehmen.
Die Beispiele in dem Beitrag des Harvard Business Manager (Warum Change-Management scheitert) zu den jeweiligen Aufgaben klingen überzeugend, auch wenn es in den amerikanischen Veröffentlichungen immer das gleiche Muster ist: Fallbeispiele finden, Vorgehen analysieren, es verallgemeinern und dann wieder Musterfallbeispiele als Beleg anführen.
Konzentrieren …
Aber nehmen wir mal an, es sind zumindest zur Zeit diese fünf möglichen Aufgaben, denen sich Unternehmen bei einem Transformationsprozess widmen können, dann erscheint es in der Tat sinnvoll, sich auf eine oder maximal zwei gleichzeitig zu stürzen – alles andere könnte in der Tat schwierig werden.
Es folgt Empfehlung Nr. 2: Man braucht die richtigen Leute. Oder besser: Man muss die Leute richtig ausbilden. Bei Stora Enso hat man in Sachen Nachhaltigkeit (für diesen Schwerpunkt hatte man sich bei dem Papierhersteller entschieden) ein Pathfinders-Team zusammengestellt, das nachhaltige Geschäftsfelder identifizieren sollte. Ein solches Team wird jetzt jedes Jahr aufgeboten. Bei Lenovo ging es vor allem um Internationalisierung, dort bestand der Vorstand bei neun Mitgliedern aus sechs Nationalitäten. Eine perfekte Mischung, die Transformation gelang, während es bei Acer nur drei internationale Mitglieder im 23-köpfigen Board gab, entsprechend schleppend verlief die Transformation bei gleicher Herausforderung wie bei Lenovo (Internationalisierung).
Wieder der typische Stil – erfolgreiches Beispiel und weniger erfolgreiches stehen für eine allgemeine Regel, allerdings durchaus nachvollziehbar: Man braucht für jeden Schwerpunkt die richtigen Leute.
Nun denn – Sie möchten das Unternehmen besser aufstellen? Diskutieren Sie zuerst, welche Aufgabe Sie vorrangig angehen sollten, als Hilfe bieten die Autoren im HBM einen kleinen Fragebogen an. Dann schauen Sie sich an, welche Führungskräfte sie dazu benötigen.
