Fallstricke der Agilisierung

INSPIRATION: Ob die Geschichte mit der Agilität mehr als ein modischer Trend ist und nachhaltig die Wirtschaftswelt verändern kann, wird sich noch herausstellen. Dass Agiltität funktioniert, ist wohl anerkannt, und dass es alles andere als einfach ist, bestehende Organisationen zu „agilisieren“, ebenso. Wo genau liegen die „Fallstricke“? Auch das ist inzwischen ziemlich bekannt. Und so manche Initiative wurde auch schon gestoppt oder gar zurückgedreht. Wer sich davon nicht abschrecken lässt, aber vorbereitet sein will, sollte diese fünf zentralen Hürden kennen (Die Grenzen der Agilisierung).

5 zentrale Hürden

Nicht alle Menschen sind bereit, in einem agilen Umfeld zu arbeiten. In erster Linie deshalb, weil sie anders sozialisiert wurden. Sie sind gewohnt, in hierarchischen Strukturen zu arbeiten – andernfalls leiden sie in selbigen oder haben sich längst selbstständig gemacht.
Die Rolle der Führungskräfte bleibt unklar. Würde man das Konzept zu 100% umsetzen, würde sie komplett entfallen. Aber es gibt nun mal gewisse formale Vorgaben und so etwas wie disziplinarische Verantwortung. Und es gibt Vorstände und Geschäftsführer, also bleiben in den meisten Fällen gewisse hierarchische Strukturen bestehen. Mit der Konsequenz, dass viele „in eine Art undefiniertes Dazwischen“ geraten. Wiederum mit der Folge, dass sie sich entweder die Kontrolle zurückholen und das agile System unterlaufen oder das Unternehmen verlassen.
Das Konfliktpotenzial wird unterschätzt. Die neue Freiheit bedeutet ja nicht, dass zwischenmenschliche Probleme verschwinden. Eher im Gegenteil: Sie werden noch verstärkt, denn wenn alle mit mehr Engagement und Emotionen bei der Sache sind, werden die Meinungsverschiedenheiten noch schneller hochkochen. Zumal es dann eben keine Vorgesetzten gibt, die solche Konflikte „deckeln“. Zwar gibt es neue Rollen wie den Scrum Master, der als Teamcoach helfen soll, aber er ist Teil des Systems und von daher nur begrenzt zur Mediation in der Lage.
Das Bedürfnis nach Zugehörigkeit wird weniger erfüllt. In agilen Strukturen verschwimmen auch die Grenzen zwischen Teams und Abteilungen. Oder viele Menschen sind in mehreren Teams „zuhause“ und damit nirgendwo wirklich. Organisationen sind aber auch genau dafür da: Die Sehnsucht nach Gemeinschaft zu erfüllen.
Vielen Menschen fehlt die notwendige persönliche Reife. In selbst organisierten Teams benötigen nicht nur die Führungskräfte die Fähigkeit zur Selbstreflexion, Kritikfähigkeit, Empathie und eine ausgeprägte Beziehungsfähigkeit, sondern möglichst alle. Da sollte man genau hinschauen, ehe man einen ganzen Bereich „agilisiert“.

Was kann man also tun?

In Sachen Bereitschaft hilft es, wenn Menschen langsam herangeführt werden. Der harte Wechsel ist problematisch, denn die Sozialisierung in hierarchischen Strukturen hat ja auch eine lange Geschichte. Also wird der Ruf nach dem Chef noch lange erklingen („Das sollen die da oben entscheiden!“), wenn etwas nicht klappt.
Eine Idee sind Hospitationen: In einigen Bereichen mit agilen Teams anfangen und andere hier hospitieren lassen.
Zu den Führungskräften gibt es auch genug Ideen – so ist der Ruf nach der Führungskraft als Coach ja nicht neu. In agilen Strukturen könnte man den Titel „Führungskraft“ streichen und den Positionsinhabern die Rolle des Coachs anbieten. Sicher, nicht alle werden den Wandel so schnell hinbekommen, schon gar nicht im gleichen Bereich, in dem sie bisher das Sagen hatten. Aber das wäre eine Alternative.
Das mit dem Konfliktpotenzial ist für mich ein wirklich gravierender Punkt. Weil die Fähigkeit, Konflikte konstruktiv anzugehen und zu lösen, in der Tat nicht so weit verbreitet ist. Hier in Trainings, Workshops und stetiges Üben zu investieren, würde sich vermutlich für alle lohnen. Und es ist zu empfehlen, Konflikt-Experten wie Mediatoren entweder intern auszubilden und anderen Bereichen zur Verfügung zu stellen oder sie von außen zu engagieren.
Zugehörigkeit ist ein zweischneidiges Schwert: Wenn sich früher Mitarbeiter zu ihren Abteilungen zugehörig fühlten und diese sich in Richtung Silos entwickelten, soll ja genau das nicht mehr geschehen.
Ein Ausweg ist, eine Diskussion über den Sinn und Zweck des Unternehmens als Ganzes zu führen, und das immer wieder. Vielleicht gelingt es ja, das Zugehörigkeitsgefühl, das sich auf einen Bereich bezog, auf die ganze Organisation zu beziehen. Stelle ich mir aber ziemlich schwierig vor.
Tja, und das mit der persönlichen Reife ist so eine Sache und führt zu der Frage, inwieweit eine Organisation dafür zuständig ist, Persönlichkeitsentwicklung zu betreiben. Ich persönlich glaube immer noch, dass sich Menschen auch im Alter weiter entwickeln können, aber das ist ein sehr langsamer und zäher Prozess, der nur über neue Erfahrungen funktioniert. Diese müssen agile Organisationen ermöglichen und dabei viel Geduld haben – und es verkraften, wenn es am Ende doch nicht jeder schafft.

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