von INSPIRATION: Hierarchien bilden sich immer dann, wenn Menschen sich zusammentun, um gemeinsam ein Ziel zu verfolgen. So lautet zumindest eine der Thesen des Beitrags von Swaan Barrett in der neues lernen (Mit Hierarchien arbeiten). Ich lasse das mal so stehen, auch wenn ich der Ansicht bin, dass Hierarchien nur eine von mehreren Möglichkeiten sind, Gemeinschaft zu organisieren. Hierarchien verstanden als Struktur, bei der einige wenige vielen anderen übergeordnet, klassisch „vorgesetzt“ sind.
Ich stimme aber natürlich zu, dass sie eine Antwort auf das menschliche Bedürfnis nach Orientierung, Ordnung und Struktur sind. Und wenn sie schon mal da sind und eine Organisation nicht so ohne weiteres umzubauen ist, dann bleibt die immerwährende Frage, wie man die Lücken zwischen den Ebenen der hierarchischen Struktur überbrücken kann. Der Ansatz gefällt mir, zumal er eine Antwort auf die typischen Klagen formuliert, die da lauten: „Die da oben entscheiden, ohne uns zu fragen, niemand erzählt uns was, es gibt keine Einbeziehung, keine Wertschätzung, kein Feedback usw.“. Und umgekehrt: „Die da unten zeigen keine Eigenverantwortung, kein Interesse für das große Ganze, keine Eigeninitiative usw.“.
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Die Autorin richtet das Augenmerk auf die Grenzen, die die Ebenen voneinander trennen und prüft, was an diesen passiert. Und das hat vor allem mit Kommunikation zu tun. Da ist zum einen die Asymmetrie in der Informationsweitergabe und Wissensverteilung. Wobei nicht immer die höheren Ebenen mehr wissen, diese bekommen auch längst nicht alles mit, was die unteren wissen. Auch problematisch: Die zeitliche Verschiebung. Die oberen Etagen entscheiden zuerst und kommunizieren die Entscheidungen später – was zu Misstrauen, Spekulationen und Gerüchten führt. Was wiederum „Upward Management“ begünstigt. Die nachgeordneten Ebenen versuchen, bei den Vorgesetzten gut dazustehen und zuerst an die wichtigen Informationen zu gelangen. Was wiederum die Silobildung verstärkt und die Zusammenarbeit zwischen Bereichen erschwert.
Klassischerweise versuchen Hierarchien, diese Lücken durch Einbahnstraßen zu überbrücken – Management by Announcement. Man glaubt, durch eine „klare Ansage“ weiß doch jeder, was zu tun ist. Was bekanntlich nicht funktioniert.
Kommunizieren statt verkünden
Was dann? Wohltuend: Die Lösungsansätze bestehen mal nicht darin, die Führungskräfte zu schulen, wie sie mit den nächsten Ebenen umzugehen haben (dass man die unteren schult, wie sie mit den höheren Ebenen verfahren sollten, liest man ohnehin eher selten). Sie lauten wie folgt:
- Zusammenarbeit auf der jeweiligen Ebene stärken – also die Lücken zwischen den „Teammitgliedern“ schließen. Das dürfte schon die zentrale Herausforderung auf der obersten Ebene sein, aber auch darunter. Wo bilden denn Führungskräfte ein Team? Die Empfehlung ist zwar höchst sinnvoll, aber auch realistisch? Gibt es überhaupt Formate, wo sich die „Kollegen“ einer Ebene begegnen und austauschen? In der Regel ist doch ihr „Chef“ dabei, und schon wird es schwierig mit der Teambildung …
- Einen gemeinsamen Führungsauftrag erarbeiten und leben. Zum Beispiel regelmäßig über das Rollenverständnis sprechen und klären, wer welchen Führungsauftrag hat. Und mindestens einmal jährlich eine Retrospektive durchführen um zu schauen, wie das mit der Zusammenarbeit über die Ebenen hinweg funktioniert. Auch ein guter Rat, aber realististisch?
- Statt auf Personen auf Inhalte fokussieren, soll heißen: Die Ziele und Werte in den Vordergrund rücken. Damit nicht der CEO oder der Vorstand die übergeordneten Elemente sind, sondern gemeinsam getragene Werte und ein Auftrag. Wäre zu schön um wahr zu sein, oder? Dann könnten Mitarbeitende fragen: „Was müssen wir entscheiden, um zum Ziel zu kommen?“ und nicht: „Was will der Vorstand von uns?“ Aber realistisch?
- „Gap-Conversations“: Den Gesprächen zwischen Gruppen und Bereichen wird viel zu wenig Zeit eingeräumt, wobei doch jeder weiß, dass die wirklich wichtigen Dinge zwischen Tür und Angel, in der Kaffeeküche, in den Pausen bei Meetings geklärt werden. Also braucht es regelmäßige hierarchieübergreifende Führungskräfteveranstaltungen mit viel Raum für offene Kommunikation. Zumindest diese Empfehlung sollte doch umsetzbar sein.
Mein Fazit: Schön wäre es, wenn sich das Management dieser für Hierarchien typischen Lücken zwischen den Ebenen bewusst wäre und entsprechende Gelegenheiten schafft, diese „Gaps“ zu überwinden. Da braucht es gar kein umfassendes Kulturveränderungsprojekt.
