21. Mai 2024

Management auf den Punkt gebracht!

Ownership

SATIRE: Es ist in der Tat ein Dilemma: Wer in seiner Organisation selbstorganisierte und hoch motivierte Teams haben möchte, der muss ihnen viel Freiraum lassen, damit sie „Ownership“ übernehmen. Gewährt man zu viele Freiheiten, könnten Teams überfordert sein. Gibt ma ihnen zu wenig, sind sie demotiviert. Wie findet man das richtige Maß?

Erinnern Sie sich noch an das Modell der „Situativen Führung“? Es basiert auf einem ähnlichen oder eigentlich auf dem exakt gleichen Denkansatz. Nur dass dort der einzelne Mitarbeiter mehr oder weniger reif ist, eigenständig zu denken, zu handeln und zu entscheiden und deshalb mehr oder weniger Führung benötigt.


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Hier wie dort muss sich die Führungskraft, am besten zusammen mit dem Team, anschauen, welchen Reifegrad die Geführten haben. Um vollständige Ownership (verstanden als Fähigkeit, sich als „Eigentümer der von ihm gelieferten Produkte und Dienstleistungen zu fühlen“ und voller Leidenschaft und Energie selbstorganisiert Kundennutzen zu stiften) zu erlangen, sollte ein Team laut dem vorgestellten Modell den Reifegrad 4 haben (Framework für Freiheit).

Wobei die Bezeichnung auch ganz anders lauten kann: 0, 1, 2 und 3-Sterne Team, Newcomer, Junior, Medium und Senior-Team u.ä. Natürlich sollte auch so genau wie möglich definiert werden, wie ein Team von einem Reifegrad in den nächsten gelangt, also z.B. wenn es auf einer Skala von 1 bis 10 in Sachen Zufriedenheit dreimal von Kunden eine Bewertung von mindestens 7 erhalten hat und weitere Kennzahlen erfüllt wurden.

Man kann sich ungefähr vorstellen, wie das so aussieht mit der Reife: Teams auf der niedrigsten Stufe sind noch unsicher in der Zusammenarbeit, ihnen fehlt es noch an klaren Zielen und Aufgaben. Teams auf der höchsten Stufe haben bewiesen, dass sie gute Entscheidungen treffen können und sich selbständig immer weiter verbessern. Entsprechend des Reifegrades dürfen sie dann auch eigenständig entscheiden und müssen im besten Fall niemanden mehr fragen. Die Dinge, die sie entscheiden dürfen, werden je Team in einer Freiheitenmatrix festgelegt.

Wobei auch die Teams mit dem höchsten Reifegrad keineswegs alles selbstständig entscheiden können. Ein Beispiel: Ein Team darf neue Mitglieder selbst aussuchen, muss aber die Führungskraft informieren (Freiheitsgrad 4 auf einer Skala von 0 bis 5). Es darf aber keinem Mitarbeiter kündigen (Freiheitsgrad 1 = Die Führungskraft entscheidet nach Rücksprache mit dem Team).

Für alle möglichen Aufgaben wird eine solche Freiheitsmatrix erstellt, als da wären: Teamzusammensetzung, Urlaubplanung, Umgang mit Eskalationen, Managen von Kunden usw. Tipp der Autoren: Im Zweifelsfall lieber etwas mehr als zu wenig Freiheiten geben.

Ich formuliere es mal vorsichtig: Diese Idee, Menschen oder Teams „schrittweise in die Freiheit zu entlassen“, bedeutet nichts anderes als Selbstorganisation zu managen, sie zu steuern und die Kontrolle zu behalten. Es geht letztlich darum, durch ein System aus Skalen und Matrizen Führungskräften mehr Sicherheit zu bieten, weil diese vermutlich am Ende weiter die Verantwortung übernehmen sollen. Das könnte so aussehen: Ein Team steht vor einer Entscheidung, schaut in seine Tabelle und stellt fest: Bei dieser Entscheidung müssen wir erst Rücksprache mit der Führungskraft halten. Oder: Wir haben eine Kundenanfrage, die wir sofort beantworten könnten, aber da wir noch nicht reif genug sind im Thema „Kundenmanagement“, müssen wir zuerst ein Brainstorming mit unserer Führungskraft machen.

Übertrieben? Vermutlich. Aber wer solche Regelungssysteme schafft, immer natürlich mit der positiven Absicht, sowohl den Teams als auch den Führungskräften ein Stück mehr Sicherheit zu geben, wird vermutlich feststellen, dass die Regeln in dem Moment überholt sind, in dem sie aufgestellt wurden. Man stelle sich nur mal ein interdisziplinäres Team vor, das aus lauter Experten besteht, das ein klares Projektziel hat und für einen befristeten Zeitraum zusammenarbeitet. Soll das auch erst mal mit der Führungskraft seinen Reifegrad ermitteln und Freiheitsmatrizen aufstellen? Ziemlich praxisfern, finde ich.

Ein anderes Beispiel: Ein Team bekommt zwei neue Mitglieder – fällt es dann im Reifegrad zurück oder behält es ihn für den Rest seiner „Lebenszeit“? Und ganz witzig: Was, wenn die Führungskraft wechselt und noch keine Ahnung von der Materie hat: Wird sie ebenfalls in Sachen Reifegrad eingeordnet und darf dann erst Entscheidungen treffen, wenn sie „reifer“ ist als das Team?

Will sagen: Natürlich muss man schauen, ob die Menschen in einem Team sich in der Lage fühlen, ihre Produkte und Dienstleistungen optimal an den Mann zu bringen. Und Führungskräfte müssen sich fragen, ob sie genau das ihren Teams zutrauen. Aber ob dabei ein solches Modell hilft, wage ich sehr zu bezweifeln. Überhaupt: Ich stelle mir vor, zwei Teams treffen sich: „Na, seid Ihr schon hochgestuft?“ – „Nee, wir sind immer noch auf Stufe 2, unsere doofen Kunden haben unser letztes Update nur mit einer 6,3 bewertet, dabei haben sie selbst den Mist zu verantworten…“ Das gibt Diskussionen….

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