12. Juni 2024

Management auf den Punkt gebracht!

Leader-as-a-host

INSPIRATION: Immer mehr Menschen arbeiten über viele Standorte verteilt an einer Aufgabe, für ein gemeinsames Ziel. So etwas nennt man „virtuelles Team“. Individualisierung, Digitalisierung und demografische Entwicklung fördern diese Art der Zusammenarbeit, aber wirklich erfolgreich sind nur wenige. Es braucht eine bestimmte Art der Führung – aber welche?

Sieben Dimensionen machen die Virtualität aus:


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  1. Nutzungsgrad virtueller Tools – gemeint sind Videokonferenzen, virtuelle Whiteboards, gemeinsam zu bearbeitende Dokumente in der Cloud u.ä.
  2. Informationsgehalt dieser Tools – E-Mails und Messenger-Dienste z.B. sind weniger „reichhaltig“, während Videokonferenzen auch Mimik und Gestik vermitteln.
  3. Synchronität der Kommunikation im Team – wenn Teams über mehrere Zeitzonen hinweg zusammen arbeiten, aber auch sonst bei räumlichem Abstand kommuniziert man weniger direkt als wenn man vor Ort aufeinander trifft.
  4. Geografische Verteilung – je weiter auseinander, desto seltener werden face-to-face-Treffen stattfinden.
  5. Kulturelle Unterschiede – diese sind bei über viele Standorte verteilten Teammitgliedern wahrscheinlicher.
  6. Ausmaß der Arbeit von mehreren Standorten – das kommt ja noch hinzu: Immer mehr Menschen arbeiten nicht mehr nur von einem Standort aus, sondern wechseln diesen häufig.
  7. Organisationale Diskontinuität – soll heißen, dass die einzelnen Standorte oft unterschiedlich organsiert und die Mitarbeiter jeweils unterschiedlich eingebunden sind.

Erfolgsfaktoren virtueller Führung

Also eine Reihe von Faktoren, die die Zusammenarbeit erschweren können. Entscheidende Erfolgsfaktoren ist ein gemeinsames Verständnis des Zwecks und der Ziele, zudem die richtige Zusammensetzung, das Vorhandensein der notwendigen Ressourcen, definierte Prozesse und Regeln und eine einheitliche Leistungsmessung (Vom Hero zum Host). Alles Führungsaufgaben, wobei die wichtigste lautet: Vertrauen aufbauen. Vertrauen entwickelt sich jedoch nicht, wenn ausschließlich über Sachthemen gesprochen wird, sondern in der Regel durch den regelmäßigen Kontakt und das Erleben des anderen in vielen Kontexten.

Letzteres ist durch die räumliche Trennung und die Reduzierung der Kommunikation deutlich schwieriger. Was genau kann Führung nun leisten? Die Autoren in der Personalführung haben sich bei den bekannten Führungskonzepten umgeschaut und kommen zu dem Ergebnis, dass die transformationale Führung am ehesten geeignet ist, für die notwendige Kultur des Vertrauens zu sorgen.

Zur Erinnerung wird das Konzept kurz beschrieben: Die Dimensionen lauten „Charisma“, „inspirierende Motivation“, „intellektuelle Stimulation“ und „individuelle Wertschätzung“. Die Sachthemen stehen dahinter zurück, sie werden von dem Mitarbeitern an den verschiedenen Standorten ohnehin selbstständig bearbeitet.

Allerdings sehen die Autoren auch die „Nebenwirkungen“ dieser Art der Führung. Sie geht von einer traditionellen top-down-Struktur aus. Auch in diesem Modell ist die Führungskraft ein „Held“. Sie ist zwar nicht der allwissende Experte, so doch jemand, zu dem das Team aufblickt, von ihm Motivation und Inspiration sowie Wertschätzung empfängt und auch erwartet. Was bei virtueller Teamarbeit und fehlenden persönlichen Kontakten eine Herausforderung darstellt. Deshalb, so die Forderung, sollte das Konzept der transformationalen Führung verändert werden hin zu einer stärker moderierenden Rolle – zum „Leader as a host“.

Absolut nachvollziehbar, aber meines Erachtens gilt das inzwischen für jedes Team, auch für lokale, zumindest wenn man es mit Wissensarbeitern und Experten zu tun hat. Oder noch besser: Mit selbstständig denkenden Individuen.

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