Haarspaltereien?

KRITIK: The Map is not the Territory: Eine Führungskraft, die aktiv zuhört, bleibt eine Führungskraft, wird dadurch nicht zum Coach. So wie ein Coach auch nicht zur Führungskraft wird, wenn sie ein Mitarbeitergespräch simuliert. Doch die Versuchung, die Grenzen zwischen Führung und Coaching zu verwischen, ist groß.

Es ist kein Geheimnis: Autor Jörg Middendorf (Die Führungskraft als Coach) und ich kennen – und schätzen – uns seit über 20 Jahren. Wir haben jüngst gemeinsam ein Buch veröffentlicht (Geschäft statt Hobby). Aber es gibt auch Themen, zu denen wir unterschiedliche Ansichten haben. Die Führungskraft als Coach ist ein solches Thema. Da bekanntlich der Streit die Mutter der Porzellankiste ist, tragen wir diesen öffentlich aus: Er in einem Beitrag der Zeitschrift people & work, ich mit dieser Besprechung. Möge das Publikum das anregend und unterhaltsam finden.

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Aufschlag Middendorf – mit einer steilen These: „Eine Führungskraft ist keine echte Führungskraft, wenn sie ihre Mitarbeitenden nicht coacht. Jeder Business Leader mit Personalverantwortung hat die Pflicht, die eigenen Mitarbeitenden zu coachen.“ Seine Begründung für anhaltende kontroverse Diskussionen dieser These lautet, Coaching sei nicht eindeutig definiert. Ich wende das gleich einmal auf die steile These an: Jeder Business Leader mit Personalverantwortung hat die Pflicht, mit seinen Mitarbeitern irgendetwas Undefiniertes zu machen.

Alles Coaching?

Nun seien die Deutschen traditionell päpstlicher als der Papst, machten es sich folglich mit Haarspaltereien schwerer als nötig. Middendorf polemisiert gegen marketinggetriebene Ausflaggungen, die seit 20 Jahren den erkennbaren und verständlichen Grund haben, Coaching von anderem (Ähnlichen) als etwas Besonderes (Exquisites) abzugrenzen. Ich stimme hier zu und ergänze, der Abgrenzung war auch nur mäßiger Erfolg beschieden. Die Balz hat lediglich dazu geführt, dass sich in den letzten zehn Jahren diverse Verbände, die ursprünglich mit einem Alleinstellungsmerkmal wie Training, Verkaufsberatung oder Supervision angetreten waren, sich in „Verein für … und Coaching“ umbenannt haben. Offensichtlich gibt es eben auch viele Gemeinsamkeiten. Alles Coaching? Dann wird der Begriff zur Worthülse. Was nicht bedeuten muss, dass man damit das Thema abhaken muss. Mit der Leerstelle als Projektionsfläche können etliche Geschäftstüchtige fleißig schöne Kleider für den Kaiser schneidern. Wenn sie ihm gefallen und er sie bezahlt, wäre das nicht verwerflich – und hinzunehmen.

Doch Middendorf verfolgt ein anderes Ziel. Er möchte beweisen, dass Führungskräfte Coaches sind. Dazu reitet er nun von der anderen Seite an: „Letztlich sind Vorgesetzte eben auch Mentoren, Mediatorinnen, Experten, Trainerinnen und Reflexionspartner.“ Ach!? Naive Zwischenfrage: Warum lautet der Titel seines Beitrags nicht „Die Führungskraft als Mentor“? Oder: Mediator? Meine Vermutung: „Die Führungskraft als Mentor“ klingt bei Weitem nicht so attraktiv! Aber stimmt die Aussage denn überhaupt? Wie viel Prozent der Führungskräfte sind wohl als Mentoren oder Mediatoren unterwegs? Ich glaube, wir bewegen uns hier im einstelligen Bereich – oder darunter. Und wenn sie tatsächlich Mentorship ausüben, dann nicht bei ihren eigenen Mitarbeiterinnen, sondern in einer anderen Abteilung, Division, Niederlassung. Die Begründung ist dieselbe wie beim Coaching: Man hat den Rücken frei, man ist unabhängiger. Und das ist gut so.

Nun, auch diese Attacke hatte keinen Erfolg. Jetzt greift der Autor zu einer Finte: Er zählt die Tätigkeiten einer Führungskraft und die eines Coachs auf. Und siehe da, es gibt viele Gemeinsamkeiten. Eine Führungskraft kann eben auch aktiv zuhören … Das ist völlig richtig. Doch wer aktiv zuhören kann, wird dadurch noch lange nicht zum Coach, halte ich dagegen. Ein perfider Trick in solchen Debatten besteht darin, aktives Zuhören als Coaching-Technik zu bezeichnen. Das ist sie aber nicht. Sie ist schlicht eine allgemeine Kommunikationsmethode. Eine Führungskraft, die aktiv zuhört, bleibt eine Führungskraft, wird dadurch nicht zu einem Coach. Warum Stunden, Wochen, Monate in Coaching-Weiterbildungen verbringen, wenn man auch die Abkürzung laufen kann? Leider geht das schon, wie immer wieder zu beobachten ist. Wenn Coaching nicht eindeutig definiert ist, laufen tausende von selbst ernannten Möchtegern-Coaches durch die Gegend.

Rollenkonflikte

Middendorf legt noch einen drauf: „Führungskräfte zeichnen sich gerade dadurch aus, dass sie in vielen Rollen zu Hause sein müssen und diese situationsgerecht (!) anwenden können.“ Das ist Quatsch! Sie haben gegenüber den eigenen Mitarbeiten vor allem eine Rolle: Sie sind Führungskräfte. Die anderen Rollen nehmen sie außerhalb der Arbeit ein: Als Vater, als Partnerin, als Konsument … Oder gegenüber anderen Mitgliedern der Organisation. Wenn ich das vermische, bekomme ich Rollenkonflikte. Beispiel: Mit meiner Partnerin spreche ich darüber, ob ich das Unternehmen verlassen und mir einen anderen Job suchen soll – nicht mit meinem Chef, oder erst dann, wenn ich das andere Angebot auf dem Tisch liegen habe. Wenn ich meinem Chef, meine Schwächen „beichte“, selbst wenn es zum höheren Zweck der Kompetenzentwicklung geschieht, ist das riskant. Sie beurteilt und quittiert meine Leistung qua Funktion. Hier von Augenhöhe zu sprechen, ist fies, weil es Hierarchie kaschiert. Rollen sind gebündelte Erwartungen. Wird diese Regel missachtet, biedert sich der Chef als Kumpel an, als Freundin oder Vaterfigur, werden Grenzen überschritten, wird es übergriffig, bekommt es ein Geschmäckle, wird es paradox: Wer spricht da gerade mit mir? Mein Vorgesetzter oder mein Kumpel? Vorsicht oder sogar Misstrauen machen sich breit oder man zieht gleich die Tarnkappe an: Alles ok, Chef, alles im Griff! Probleme gibt es keine und Fehler sowieso nicht …

Zahlreiche Nebenwirkungen

Wenn Führung mit Coaching verwechselt wird, produziert dies zahlreiche Nebenwirkungen. Aber warum wird das trotzdem so oft gemacht? Warum ist es so attraktiv? Weil es sich netter anhört, sage ich. Und an dieser Stelle muss dann auch endlich einmal gesagt werden: Führung ist eben auch schlecht definiert. Die wissenschaftlichen Kompendien über Führung umfassen locker mehrere hundert Seiten (Gut gekontert). Interpretieren wir die eingangs zitierte, steile These nochmals neu: „Eine Dingsda ist keine echte Dingsa, wenn sie mit ihren Mitarbeitenden nicht irgendetwas Undefiniertes macht.“

Wir müssen also genauer werden. Das anerkennt Jörg Middendorf. Aber er sieht da auch einen Graubereich: Auch private Themen spielen in die Arbeit hinein (Pflege eines Angehörigen), und die Arbeit übt Einfluss auf das Privatleben (ständige Erreichbarkeit). Was hier hilft, finde ich, ist Reflexion, Rollenklärung, sind Spielregeln. An dieser Stelle von „coachender Gesprächsführung“ zu sprechen oder an eine Haltung zu appellieren, wie das Jörg Middendorf macht, finde ich wenig überzeugend.

Gut führen

Damit keine Missverständnisse entstehen: Ich habe überhaupt nichts gegen gute Führung. Diese lässt sich als eine erfolgreiche und gut erforschte Führungsvariante benennen, als transformationale Führung (Neue Führungsstile). Die Führungskraft soll als Visionär, als Motivator, als Inspirator sowie als Personalentwickler agieren. Das ist kein Coaching, das ist Führung. Führungskraft als Coach geht leichter über die Lippen. Ist aber ein Missverständnis. Coaching ist eine andere Rolle. Sie sollte mit Führung nicht verwechselt werden. Auch wenn es keinen Gesetzeskodex gibt, der dieses Verhältnis regelt, in der Wissenschaft hat sich längst schon ein Common Sense gebildet. Und in vielen Unternehmen vertraut man nicht nur auf die Unterscheidung, sondern hat auch gute Erfahrungen damit gemacht.

So bleibt zum Schluss nur zu konstatieren: Führung und Coaching sind vage Begriffe, die definiert werden müssen. Den Graubereich wird es immer geben. Den gibt es auch andernorts, beispielsweise im Straßenverkehr. Da gelten Regeln, an die sich auch nicht jeder hält. Kein Grund, deswegen gleich die Straßenverkehrsordnung abzuschaffen.

Jörg Middendorf ist nach den – wie ich meine – erfolglosen Attacken textlich schon weitergezogen. Er hat das Thema Führungskraft als Coach als Sprungbrett genutzt, um vom Problem- zum Lösungsfokus zu wechseln. Hierum geht es im zweiten Teil seines Beitrags. Ein Thema, mit dem er sich sehr gut auskennt.