von INSPIRATION: Wer meint, dass mit der Einführung agiler Arbeitsformen alles gut wird, der wird schnell feststellen, dass auch diese (wie jede andere Methode) ihre Nebenwirkungen hat. Diese haben zum einen etwas mit der Art der Umsetzung zu tun. Aber können auch durch die Form der Zusammenarbeit selbst ausgelöst werden.
Dass man bei der Einführung eine Menge Fehler machen kann, ist vermutlich hinlänglich bekannt. Wer meint, es sei damit getan, Mitarbeiter und Führungskräfte in Schulungen zu schicken und anschließend zu verkünden, ab jetzt würde agil gearbeitet, der wird ebenso Schiffbruch erleiden wie derjenige, der in einzelnen Bereichen umstellt, aber ansonsten die alten Systeme (z.B. Individualprämien, Zielvereinbarungen usw.) beibehält.
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Vielleicht ist der Hinweis tatsächlich wichtig und wird oft genug übersehen: Das Konzept ist ja nicht entwickelt worden, um die Arbeitswelt humaner zu machen. Es entsprang der „Softwarekrise“ in den 90er Jahren. Als die IT-ler feststellten, dass die Arbeitsweise des klassischen Projektmanagements viel zu unflexibel und bürokratisch war. Die Entwicklung einer neuen Software so langfristig zu planen und umzusetzen, wie das in großen Projekten üblich war, ging an der Realität vorbei. Die Entwicklung auf dem Gebiet war viel zu schnell.
Es ging vor allem um Effizienzsteigerung
Eben nur mit anderen Mitteln als vorher. Dass diese vor allem möglich wurde, indem man Hierarchien abbaute, Verantwortung und Entscheidungen in die Entwickler-Teams verlagerte, die sich selbst organisierten und nicht ewig auf Entscheidungen von oben warten mussten, wurde von der Organisationsentwicklung dankbar aufgegriffen. Dass dabei der Mensch nicht ausreichend berücksichtig wurde, gaben später einige der „Erfinder“ später zu (Die dunkle Seite der Agilität).
Die Schattenseiten ahnt man hier schon, sie betreffen vor allem das Individuum. Ständige Meetings, die Transparenz über die Aufgaben eines jeden Einzelnen und die Kurzfristigkeit (ein großer Vorteil, was die Bearbeitung der Aufgaben angeht) führen zu hohem Druck auf alle Beteiligten. Mit dem nicht jeder gleich gut umgehen kann. „Der Weg zu Gruppendruck, Mindset-Kontrolle und Mobbing ist dann nicht mehr weit.“ Die psychologische Sicherheit im Team ist massiv in Gefahr, wenn der Einzelne das Gefühl hat, ständig unter Beobachtung zu sein.
Dazu kommt, dass angesichts der Kleinteiligkeit der Aufgabenbearbeitung leicht der Überblick flöten geht. Die Einzelnen verlieren das große Ganze aus dem Blick. Auch steigt die Zahl der genutzten Systeme und mit ihnen die Menge an Daten. Z.B. aufgrund der Online-Kommunikation innerhalb und zwischen den Teams, auch das führt zur Überforderung.
Die dunklen Seiten
Die Autoren des Beitrags in der managerSeminare (Joachim Hasebrook und Sibyll Rodde) bringen zwar einige konkrete Beispiele für eine misslungene Einführung von agilen Arbeitsformen. Aber die genannten „dunklen Seiten“ werden nur allgemein beschrieben, reale Beispiele fehlen. Dennoch denke ich, dass die Probleme existieren. Ebenso ist es auch wahrscheinlich, dass genau diese „weichen“ Themen in den Arbeitstreffen eher untergehen. Schließlich müssen die Teams zeitnah Ergebnisse liefern.
Die menschliche Seite aber sollte regelmäßig angesprochen werden (was übrigens sicher auch für alle anderen Organisationsformen gilt). Sei es in den Retrospektiven (die eben mehr sein sollten als nur Rückblick auf fachlich Gelungenes oder Misslungenes), aber auch in Form von Auszeiten, bei denen z.B. in Workshops über die Gefahren gesprochen wird. Und natürlich nicht zuletzt sollte hier das agile Coaching greifen – genau dafür ist diese (neue) Rolle enorm wichtig.
