Zurück ins Glied?

INSPIRATION: Sie haben es nicht leicht, die Personaler. Ob sie erfolgreich sind, hängt von vielen Faktoren ab, auch von „Machtverhältnissen, Zufälligkeiten, aber auch von persönlichen Allianzen“. Und in Zeiten, in denen die Unternehmen von enormen Turbulenzen geschüttelt werden, ist die Arbeit noch weitaus komplizierter geworden. Denn neben dem üblichen operativen Geschäft wird erwartet (und von vielen Experten gefordert), dass sich das „Human Resources Management“ (HRM) auch um Transformation kümmert.

Denn das ist überall angesagt. Ob sinnvoll oder nicht, es muss gewandelt werden. Da könnte es schon eine interessante Aufgabe sein, hier mäßigend zu wirken. Unsinnige Hypes von sinnvollen Konzepten unterscheiden, auf die Entscheidungsträger einwirken, um eine vernünftige Balance zu finden. Sich auf objektive Entscheidungsfaktoren fokussieren. Und dann für eine breite Akzeptanz für eine Priorisierung der Projekte sorgen.

Sinnvolle Empfehlungen

Die Empfehlungen stammen nicht von mir, sondern finden sich in einem Beitrag von Werner Fröhlich in der Personalführung (Erfolgskatalysator oder machtloser Sündenbock?). Zu dumm, dass die Erwartungen an HRM nach wie vor in vielen Unternehmen alles andere als klar formuliert sind. Es läuft nach wie vor leider häufig so ab, dass irgendwo mal wieder ein Best-Practice-Beispiel aus dem Hut gezaubert wird. Das Management hat gehört, dass Unternehmen X mit der Methode Y ungeheuer erfolgreich ist, das möchte man dann auch haben. Und dann soll HRM es richten. Aber letztlich verantwortlich sind die Führungskräfte vor Ort. Wenn es gut läuft, haben sie einen guten Job gemacht. Geht es schief, wird HRM verantwortlich gemacht, nach dem Motto: „Dann habt Ihr es uns offenbar nicht richtig erklärt.“

Die Rolle von HRM ist einfach schwierig. Wenn die gleiche Person einerseits Servicepartner für die Führungskräfte sein, andererseits Transformationsverantwortung haben sollen, sind Zielkonflikte vorprogrammiert. Manche Personaler sind da offenbar recht pragmatisch. Sie fallen nicht auf die Forderungen nach schnellem Wandel herein, sondern entscheiden sich bewusst für ein „Weiter so wie bisher“ im Alltagsgeschäft und gehen nötige Veränderungen mit „konsensfähigen kleinen Schritten“ an. Ihnen ist es wichtig, dass die operative Arbeit weiterhin höchsten qualitativen Standards entspricht. Also setzen sie Prioritäten und erklären dem Management eben auch, warum geforderte Transformationsprojekte gerade mal nicht angesagt sind.

Zornesröte und Jubelstürme

Was aber, wenn es darüber unterschiedliche Auffassungen gibt? Wenn das Management Loyalität fordert? Dann muss HRM wohl deutlich machen, dass es nicht die notwendigen Kapazitäten hat, und dass beide Rollen in einer Hand keine gute Option ist. Hier würden viele HR-ler zwar gerne aktiv werden, weil es dem Ego gut tut und die Rolle aufwertet. Und weil, wie geschrieben, auch Experten dem Personalbereich diese Funktion zuschreiben.

Fröhlich schlägt vor, über eine strukturelle Option nachzudenken und erwartet, dass diese „dem HRM die Zornesröte ins Gesicht treibt und Führungskräfte zu Jubelstürmen hinreißen lässt“. Wie wäre es, wenn man den Personalbetreuenden wieder direkt beim jeweiligen Bereich ansiedelt und der Führungsverantwortung der jeweiligen Leitung unterstellt? Damit hätte diese auch die Verantwortung für Change-Projekte und kann HRM nicht mehr die Schuld für den Misserfolgsfall zuschieben. Führungskraft und Personaler würden an einem Strang ziehen, und Personalarbeit vermutlich praxisorientierter und bedarfsgerechter werden.

Klingt nach dem üblichen Auf und Ab zwischen Zentralisierung und Dezentralisierung. Alles schon da gewesen, oder? Ich habe grundsätzlich Sympathien für den Vorschlag, und meine Erfahrungen zeigen auch, dass man als Personaler schöne Ergebnisse erzielen kann, wenn man nicht in einer zentralen Organisation angesiedelt ist. Das wäre allerdings das Ende des Traums vom Partner der Geschäftsleitung – aber wäre das so schlimm?