Agile Rekrutierung

KRITIK: Angeblich fehlt es bei der Rekrutierung von Mitarbeitern für agile Organisationen an geeigneten Instrumenten zur Erfassung agiler Kompetenzen. Um hier Abhilfe zu schaffen, legen Berater eine entsprechende Kompetenzmatrix vor und die zur Messung geeigneten Instrumente.

So geschehen in der Personalführung (Auswahlinstrumente gehören auf den Prüfstand). Hier erst mal die Kompetenzbereiche, die natürlich neue Namen haben. Es gibt einen übergeordneten Kompetenzbereich mit Themen wie „Agile Haltung“, „Agile Methodenkenntnis“, „Personenzentrierte Kommunikation“ und „Team(botschafter)fähigkeit“. Dann gibt es den Kompetenzbereich „Sensing“ mit „Offenheit für neue Erfahrungen“, „Markt- und Technologiesensibilität“ und „Kundenorientierung“, den Bereich „Seizing“ mit „Vernetztes Denken“, „Unternehmertum“, „Umsetzungsstärke“ und den Bereich „Reconfiguring“ mit „Ambiguitätstoleranz“, „Selbstführung“ und „Lernfähigkeit“.

Da staunt der Eignungsdiagnostiker, der das Thema „Kompetenzprofil“ aus den 90er Jahren kennt und sich des Gefühls nicht erwehren kann, all das irgendwo schon mal gesehen zu haben. Aber noch mehr gerät er ins Staunen, als er die diagnostischen Verfahren betrachtet, als da wären: Intelligenztests, Persönlichkeitstests, formale Bewerbungsunterlagen, Rollenspiele, Postkorbübungen, Arbeitsproben, Computerszenarien, Gruppendiskussionen, persönliche Gespräche und Peer-or-Peer-Feedbacks.

Er staunt ein wenig bei der Feststellung, dass „die Intelligenztests und Bewerbungsunterlagen im Vergleich zu klassischen Rekrutierungsprozessen bei der Identifikation agiler Kompetenzen eine weniger bedeutsame Rolle spielen„. Denn dem Beitrag angeschlossen ist als Beispiel das Einstellungsprozedere bei Seibert Media, einem Dienstleister für Softwarelösungen. In der Tat laufen Einstellungen hier etwas anders ab als man das vielleicht aus traditionellen Unternehmen gewohnt ist. Hier gibt es keine Personalabteilung, die Bedarfsmeldungen kommen direkt aus den selbstorganisierten Teams (wobei das noch nicht so revolutionär ist, woanders müssen die Abteilungen sich ja auch melden, wenn sie Personalbedarf haben).

Die Bewerber melden sich digital und können im Formular das über sich preisgeben, was ihnen wichtig ist. Und sie können auf Online-Profile verlinken (das ersetzt wohl die klassische Bewerbungsmappe). Auch alles noch nicht wirklich anders. Die Bewerbung wird in Form eines „Tickets“ eingestellt, auf das alle Mitarbeiter Zugriff haben – das ist in der Tat transparent. Dann entscheidet ein HR-Beauftragter (so etwas gibt es dann doch), ob es eine Absage gibt oder die Bewerbung an die Teams weitergeleitet wird.

Ab jetzt wird es dann innovativ. Alle Teammitglieder können ihre Kommentare abgeben. Je nachdem, wie unterschiedlich die Meinungen sind, kann der Kandidat um ein Video von sich gebeten werden, muss er noch einen Online-Test absolvieren oder ein Telefoninterview durchlaufen. Schließlich gibt es das Einstellungsgespräch, an dem alle interessierten Mitarbeiter teilnehmen können, das sind schon mal bis zu 15 Menschen. Und schließlich gibt es noch einen Probearbeitstag, nach dem die endgültige Entscheidung im Konsensverfahren getroffen wird.

Die Autoren sehen das als gutes Beispiel dafür, dass hier ein agiles Kompetenzprofil mit geeigneten Analyseverfahren erfasst wird. Ich erkenne hier folgende „Methoden“ wieder: Bewerbungsunterlagen, persönliche Gespräche, vielleicht noch den einen oder anderen Test und schließlich das Probearbeiten von einem Tag. Wahnsinnig innovativ. Was wirklich bemerkenswert ist, ist die breite Einbindung der zukünftigen Arbeitskollegen, aber was hat das mit der Erfassung agiler Kompetenzen zu tun? Eine solche Vorgehensweise stünde jedem Unternehmen gut, denn am Ende sind es die Kollegen, die dafür sorgen, ob die Zusammenarbeit funktioniert oder nicht. Am Ende also wieder mal alter Wein…