von INSPIRATION: Man kennt das: Ein Unternehmen ist ungewöhnlich erfolgreich, schon gibt es irgendein Erfolgsrezept oder -prinzip, das für den Aufstieg verantwortlich ist und das Einzug in die Toolbox der Managementexperten hält. Muss ich auch haben, denkt dann so mancher CEO.
Nicht gut, sagt der Managementforscher Freek Vermeulen in der Wirtschaftswoche („Viele Chefs folgen blind der Masse“) und hat wohl auch ein Buch dazu geschrieben (Breaking Bad Habits). Seine Feststellung: Selbst wenn es einen (ursächlichen) Zusammenhang zwischen dem, was ein Unternehmen tut, und seinem Erfolg gibt, so lässt sich längst nicht alles so ohne weiteres auf andere Unternehmen übertragen. Im schlimmsten Fall passiert das Gegenteil, nämlich Produktivitätsverluste und Missmanagement.
Anzeige:
Die Arbeitswelt braucht agile Coachs, um Selbstorganisation, Innovation und neues Rollenverständnis zu implementieren. Die Neuerscheinung „Agiler Coach: Skills und Tools“ liefert für jeden agilen Coach eine beeindruckende Bandbreite an Grundlagen, Methoden und Werkzeugen für die Team- und Mitarbeiterentwicklung im agilen Arbeitsalltag. Zum Buch...
Statt also sogenannte Best Practices ungeprüft zu übernehmen, sollten Manager genau hinschauen. Manchmal stellt sich sogar kurzfristig ein Nutzen ein, aber langfristig entsteht Schaden. Warum springen dann so viele Manager auf diese „Erfolgsstories“ an?
Oft geschieht das aus Unsicherheit – und dient dem Ziel der Absicherung. Wer eine Mode nicht mitmacht, muss sich anschließend rechtfertigen. Ist man dabei und hat keinen Erfolg, kann man immer noch sagen: „Schaut her, ich habe es jedenfalls probiert.“ Schön wäre es, wenn sich rasch herumspricht, ob die Einführung einer Methode überhaupt etwas bringt, aber, so Vermeulen, man erzählt sich dann untereinander nur das, was funktioniert, Probleme werden verschwiegen.
Um solchen Trends nicht hinterherzulaufen, braucht man Mut. Toller Hinweis. Da ist schon dieser Tipp hilfreicher: Der Manager sollte sich mit Mitarbeitern und Kunden unterhalten statt mit den Kollegen auf gleicher Ebene. Wenn sich denn die Mitarbeiter trauen, erfährt er hier sicher eher, ob etwas funktioniert oder nicht. Aber dazu brauchen die Mitarbeiter Mut. Schwierig.
Die Beispiele aus dem Interview sind eher dünn. Das Essen für Flugzeuggäste, das über viele Jahre als gesetzt galt und das jeder anbot – bis der erste kam und günstigere Tickets ohne Menü anbot. Oder Großraumbüros, die nun mal nicht in jeder Branche und für jeden Mitarbeiter der ideale Arbeitsplatz sind. Witziger ist das Beispiel: Die Tageszeitungen sind so großformatig, weil es eine Zeit gab, in der Zeitungsverlage nach Anzahl der Seiten besteuert wurden. Das gibt es längst nicht mehr, aber nur wenige haben sich getraut, das Format zu reduzieren.
Nun denn: Hören Sie weniger auf die Chefs der anderen Unternehmen und holen sich Ihre Informationen lieber von den Kunden und Mitarbeitern statt auf dem Golfplatz. Und stellen sie Dinge, die zur Tradition geworden sind, immer wieder in Frage. Könnte man verbinden: Der CEO geht durch’s Unternehmen und fragt ganz unbedarft: „Sagen Sie mal, warum machen wir das eigentlich so?“ Wenn dann die Anwort so ausfällt: „Keine Ahnung“ oder „War schon so, als ich hier angefangen habe…“ wird es Zeit…
