Reporting als Abfallprodukt

INSPIRATION: Vor über zwei Jahren habe ich zum ersten Mal von OKR (Objectives and Key Results) gelesen und darüber berichtet. Damals mit einer sehr skeptischen Einschätzung, stark beeinflusst von eigenen Erfahrungen mit MbO (Management by Objectives). Das Modell wird aber weiter angeboten und offenbar auch mit Erfolg genutzt. Zumindest lassen die vielen Beiträge in dem Schwerpunktheft des Personalmagazin diesen Schluss zu.

Ich werde die Eckpunkte des Konzeptes hier nicht noch einmal beschreiben, in groben Zügen sind sie in dem älteren Beitrag enthalten. Das eine oder andere aus den Beiträgen in der aktuellen Ausgaben hat bei mir zumindest für Neugier gesorgt und dazu, einige Aspekte des Modells zu ergänzen.

OKR reduziert die Komplexität nicht, sondern erhöht sie im Vergleich zum MbO. Was aber nicht weiter verwunderlich ist, denn bei dem naiven Versuch, Jahresziele zu formulieren, wurde irgendwann deutlich, dass es damit auf keinen Fall getan ist. Wenn aber regelmäßig (z.B. alle drei Monate) geschaut wird, wo man steht, erhöht das den Aufwand natürlich. Das muss aber keineswegs ein Nachteil sein: Regelmäßig zu schauen, wo man steht, ob man die Ziele erreicht hat und wenn nicht, woran das liegt, ist ja auf jeden Fall ein Fortschritt.

OKR sollen Energie freisetzen

OKR hat weniger steuernde als motivierende Wirkung (OKR ist mehr als eine Mode). Dadurch, dass die Ziele immer herausfordernd sein sollen, aber niemand abgestraft wird, wenn er oder das Team sie nicht erreicht, führt dies nicht zur De-Motivation. Sondern erfüllt den ursprünglichen Zweck von Zielen: Dass sie Energie freisetzen. 

Der motivierende Aspekt hat vor allem etwas mit Transparenz zu tun. Mitarbeiter wissen, wo das Unternehmen steht und wofür sie sich engagieren. Das klappt natürlich nur, wenn der Sinn der Projekte und ihre Verbindung zur Strategie klar sind. Ob es dafür einen „Purpose“ braucht, lasse ich mal so stehen. Dass Gestaltungsfreiräume ermöglicht werden müssen, Verantwortlichkeiten klar geregelt sein sollten und das Top-Management sich „committen“ muss, sind eher banale Erfolgsfaktoren (25 Erfolgsfaktoren für OKR).

Richtig machen

Die interessantesten Hinweise habe ich einem Interview mit einem Start-up-Unternehmer (Christoph Zöller von Instaffo) entnommen („Die Ausrichtung muss jedem vollkommen klar sein“). Er berichtet recht kurz angebunden von seinen Erfahrungen und Schlussfolgerungen. Es gab in dem Unternehmen lauter Spezialistenteams. Also hat man das „OKR-Framework“ auf die eigenen Zwecke zugeschnitten. Eine Fehlentscheidung, sie führte zu Ressourcenkonflikten. Mit einer vielleicht nicht ganz passenden Metapher: Wenn man ein Haus baut und das Ganze an Spezialisten-Teams vergibt, dann will jeder das größte Stück vom Kuchen, um im eigenen Gebiet das Beste zu bauen. Und wer am lautesten schreit, bekommt die meisten Ressourcen. Vergibt man die Aufgaben an crossfunktionale Teams, baut jedes Team ein optimales Zimmer und am Ende entsteht ein hochwertiges Haus.

Also ist man nach dieser Erfahrung zur ursprünglichen OKR-Methode zurückgekehrt. Er erklärt auch noch einmal sehr eindringlich, warum man keine Prämien an die Zielerreichung knüpft. In jedem Quartal gibt es Teams, die die Ziele nicht erreichen. Das aber wird gar nicht bewertet, sondern nur geschaut, warum das Ziel verfehlt wurde, um für die Zukunft zu lernen. Bitter für die Betroffenen: Wenn es an den Fähigkeiten oder dem Engagement der Mitarbeiter liegt, kann es auch schon mal zu Trennungen kommen. Was aber nur konsequent ist: Beim klassischen MbO wurden dann geringere Prämien ausgeschüttet in der Hoffnung, dass der „unfähige“ Mitarbeiter sich beim nächsten Mal mehr anstrengt. Um am Ende nur zu erreichen, dass er beim nächsten Zielvereinbarungsgespräch geschickter verhandelt.

Erfolgsmessung

Womit auch das Thema „Erfolgsmessung“ berührt wird. Vielfach als neue Wunderwaffe und das „Next Big Thing“ gefeiert, wird behauptet, Google und Co. hätten mit Hilfe von OKR ihre Umsätze vervielfacht (Zurück in die Zukunft). Aber es lässt sich nur schwer nachweisen, dass Umsatzwachstum etwas mit einem Management-Tool zu tun hat. Das sieht auch der Chef des Start-ups kritisch: „Die Erfolgsmessung ist sehr subjektiv.“ Und als Reporting-Tool versteht er es auch nicht. „Wir verstehen es (das Reporting) sogar eher als Abfallprodukt.“ Regelmäßig aufschreiben, was man erreicht hat, führt nicht zum Erfolg. Sich jeden Morgen informieren, wo man steht und dann zu überlegen, was man heute tun kann, um den größtmöglichen Beitrag zu leisten – darum geht es.

Er selbst musste auch einiges lernen – nämlich sich nicht einzumischen. Das hätte am Anfang nicht gut geklappt. Aber er hat gelernt, Verantwortung in die Teams zu geben und sie dort zu belassen. Wenn das ein Ergebnis von OKR ist, bin ich ab sofort großer Fan.