von PRAXIS: Mal angenommen, der Chef stellt fest, dass seine nächste Ebene sich schwer tut, selbstständig Entscheidungen zu treffen, und stattdessen sich jedes Mal bei ihm rückversichert. Er möchte, dass die Mitglieder offen ihre Meinung sagen, fürchtet aber, dass sie nicht sagen, was sie denken. Gleichzeitig möchte er aber auch nicht, dass man sich in langwierigen und kontroversen Diskussionen verliert, sondern zügig zu Entscheidungen kommt. Ein Thema, das vermutlich in Zeiten selbstorganisierter Teams eine Grundsatzfrage ist und auf jeder Ebene ein Problem darstellt.
Ein US-Berater hat den Stein der Weisen entdeckt und nennt ihn „Die Kraft der Drei“ (Ab ins Nest). Er meint damit tatsächlich Kleingruppenarbeit. Bevor Sie nun den Kopf schütteln – hier die Erklärung: In größeren Meetings ist die Gefahr groß, dass sich einzelne nicht offen äußern, ihre Meinung zurückhalten oder nicht zu Wort kommen. In kleinen Gruppen sind Menschen offener und haben weniger Hemmungen, Kritik zu äußern und Konzepte auch mal abzulehnen.
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Das vorgeschlagene Vorgehen: Zu einem Thema, bei dem eine wichtige Entscheidung ansteht, wird eine 60- bis 90-minütige Sitzung anberaumt. Die Hälfte der Zeit teilt sich das Team in Dreiergruppen auf und entwickelt konkrete Entscheidungsvorlagen. Zuvor allerdings wird festgelegt, wer letztlich entscheiden wird. Es gibt also keine Abstimmung oder Streit darüber, welches Konzept nun das geeignetste ist.
Entscheidungen delegieren
Wenn die Kleingruppen wieder zusammen kommen, stellt jede ihren Vorschlag vor, beantwortet Fragen der anderen, dann trifft das zuvor festgelegte Mitglied des Teams eine Entscheidung: Ein klares „Ja, so machen wir es“ oder ein ebenso klares „Nein, und zwar aus diesem Grund nicht“. Oder ein „Lasst uns diesen Vorschlag noch mal genauer unter die Lupe nehmen.“
Zwei Tipps dazu: Das Vorgehen lässt sich prima virtuell durchführen, die Arbeit passiert dann in „Break-out-Räumen“. Außerdem sollte ein Prozessbegleiter die jeweiligen Ideen in einem für alle sichtbaren Dokument visualisieren – ebenso die am Ende getroffene Entscheidung.
Ein Unternehmer erklärt, dass diese Form der Diskussion im ganzen Unternehmen Wirkung erzielt und das Vertrauen in die Entscheidungsfähigkeit der Teams gestärkt hat. Ich bin zwar skeptisch, ob Top-Management-Teams sich in Kleingruppen aufteilen lassen, sondern vermute, dass viele das als „Spielerei“ abtun nach dem Motto: „Wir sind doch alle erwachsen genug, um gemeinsam zu Ergebnissen zu kommen und uns offen die Meinung zu sagen.“
Der zweite Knackpunkt: Chefs müssen so viel Vertrauen in ihr Team haben, dass sie Entscheidungsmacht abgeben. Daran wird es in den meisten Fällen scheitern. Ein Versuch ist es allemal wert …
(Nach: Keith Ferrazzi – Ab ins Nest. Harvard Business Manager 11/2023 S. 72)
