von INSPIRATION: Wenn der Kunde von heute viel Zeit auf Facebook und Netflix verbringt, dann ist er Standards gewohnt, die Banken normalerweise nicht bieten. Wer sein Geschäft sichern möchte, muss schneller und flexibler werden. Das hatte bei der ING Konsequenzen.
Im Harvard Business Manager (Probleme zügig lösen) erklären drei Berater, wie man dort die Veränderungen in den IT-Einheiten, die vorangegangen waren, auf andere Bereiche übertrug. In einem Pilotprojekt wurden im Retailgeschäft in der Zentrale traditionelle Strukturen aufgelöst und durch agile ersetzt.
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Klingt spannend, muss man sich so vorstellen: Es gibt jetzt 13 Tribes (Stämme) aus ca. 150 Mitarbeitern. Könnte man mit herkömmlichen Abteilungen oder Bereichen vergleichen. Darin finden sich die Squads (Truppen), die aus neun oder weniger Mitgliedern bestehen – also die eigentlichen Teams. Diese verwalten sich selbst und erfüllen Kundenbedürfnisse. Sie bleiben so lange zusammen, bis ein Problem gelöst ist, dann wenden sie sich entweder dem nächsten zu oder lösen sich auf. Die Mitglieder schließen sich dann anderen Squads an.
Innerhalb der Squads gibt die Rolle des Product Owners, der die Aktivitäten koordiniert. Betont wird, dass er nicht der Leiter ist. Außerdem fungieren Mitarbeiter als Agile Coachs, die den Squads und einzelnen Mitarbeitern helfen, Probleme zu lösen.
Neben diesen beiden Organisationseinheiten gibt es noch die Chapter, die für „squadübergreifendes Know-how zuständig sind“ – ähnlich den alten Expertenbereichen, also eine Art interne Service-Teams. Die Chapter und die Tribes haben einen Leiter (Lead), der Prioritäten festlegt und für den Kontakt zu anderen Tribes und Chapters zuständig ist. Der Tribe-Lead stellt auch die Squads zusammen. Klingt nach einer eher klassischen Führungsfunktion.
So wirklich anders sind die regelmäßigen Reviews. Jeder Squad übrprüft alle zwei Wochen seine Arbeit und erstellt eine Selbstbewertung. Auf diese Weise wird für kontinuierliche Qualität gesorgt. Auf der Tribe-Ebene wird vierteljährlich ein Bericht über alle Aktivitäten erstellt, in dem Erfolge und Misserfolge dargestellt werden. Das soll auch dafür sorgen, dass die Squads sich nicht zu sehr verselbstständigen bzw. dass sie ihren Qualitätsanspruch hochhalten.
Was mir schon imponiert: Das Experiment läuft seit zwei Jahren und wird als so erfolgreich bezeichnet, dass das Modell auf 40.000 Mitarbeiter außerhalb der Niederlande übernommen werden soll. Klingt fast zu schön um wahr zu sein.
