von INSPIRATION: Ein nach wie vor völlig unterschätztes Instrument der Personalentwicklung: Die Job-Rotation. Wobei jeder glaubt zu wissen, was damit gemeint ist, aber fragen Sie mal nach – die Erklärungen werden sehr unterschiedlich ausfallen. Hier ein Fallbeispiel, gefunden in der Zeitschrift Führung + Organisation (Selbstentwicklung im Lean Management).
Beschrieben wird ein sechsmonatiges Pilotprojekt, bei dem zwei Meister in einem Unternehmen für Instandhaltungsdienstleistungen den Job tauschten, wobei der eine bisher für die Montage, der andere für die Logistik zuständig war. Da passt der Begriff „Job-Rotation“ schon ganz gut, oder? Die Autoren berichten, dass sich die beiden Kandidaten persönlich weiterentwickelten (wie, das wird außer einer steigenden Motivation nicht weiter beschrieben) und dass die Zahl der vorgeschlagenen Prozessverbesserungen sowohl durch die Meister als auch die Mitarbeiter stiegen.
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Klingt erst mal prächtig, allerdings staunt der kritische Leser schon. Es gab eine Übergangszeit, in der die Kandidaten bei den Frühbesprechungen des jeweils anderen anwesend waren. Beide wurden früh über das Vorhaben informiert und konnten sich auf die neue Aufgabe vorbereiten. Beide wurden an vier Tagen pro Woche beobachtet und gecoacht, und das über die gesamte Projektlaufzeit. Und ihre Bereiche hingen miteinander zusammen: Der eine Bereich war Kunde des anderen, sodass die Führungskräfte durchaus wussten, was auf sie zukam und wo es Probleme im jeweils anderen Bereich gab.
Können wir daraus etwas ableiten? Die Autoren erklären uns tatsächlich die Erfolgsfaktoren für ein solches Vorgehen, was auf Basis eines Beispiels mit gerade mal zwei Kandidaten und einer derart umfangreichen Begleitung mehr als gewagt ist.
Aber zumindest Mut machen sollte ein solches Beispiel. Warum nicht mal schauen, was passiert, wenn man Führungskräfte nachgelagerter Bereiche rotieren lässt?
Dass man – wie auch in dem Fallbeispiel – die nächsthöhere Ebene gut einbinden muss, scheint mir in der Tat wichtig zu sein. Auch, dass sich die Kandidaten gut verstehen und konstruktiv miteinander umgehen müssen. Wenn sie ständig mit den Fingern aufeinander zeigen und beweisen wollen, wie viel Mist der andere ständig baut, wird es schwierig.
Und noch etwas könnte heikel werden: Die Autoren argumentieren für eine Job-Rotation, weil die Führungskräfte auf diese Weise neue Herausforderungen erleben und sich damit persönlich weiterentwickeln. Oft sind wir so sehr an unsere Tätigkeit gewöhnt, dass wir uns durchaus unterfordert fühlen und deutlich mehr leisten könnten. Was passiert dann, wenn es zurück in die alte Rolle geht? Wird diese mit anderen Augen gesehen? Ist sie überhaupt noch interessant? All das erfährt man hier nicht, wäre aber spannend. Auf jeden Fall könnte ein solches Experiment dem Thema Personalentwicklung neuen Auftrieb geben und die eine oder andere Führungskraft ins Grübeln bringen. Darauf sollte die Organisation vorbereitet sein.
