von INSPIRATION: Wie halten Sie es denn nun mit dem Homeoffice? Jeder, der kann, darf? Niemand darf? Manche dürfen, aber nur mit klaren Vorgaben? Es ist schon einige Jahre her, dass wir von einer sehr einfachen Regel gelesen haben: Lass doch die Teams entscheiden! (Einfach nur noch Arbeit). Offenbar sind auch andere auf den Trichter gekommen, so die ING Deutschland.
Dort gibt es eine Betriebsvereinbarung, die für alle Mitarbeitenden gilt. Sie gibt einige Leitplanken vor, z.B. dass es nirgendwo zu 100% mobiles Arbeiten gibt, mindestens vier Tage im Monat müssen vor Ort verbracht werden. Ansonsten entscheiden die Teams und legen ihre Regelung in einer Teamvereinbarung fest. Dabei hat jedes Teammitglied eine gleichberechtigte Stimme – auch die Führungskraft. Erzielt das Team keine Einigung vermittelt eine Kommission. Die Vereinbarung kann regelmäßig überprüft und angepasst werden. Und bei besonderen Anlässen kann die Führungskraft Präsenzzeiten mit ausreichender Vorlaufzeit anordnen, z.B. für Teamevents oder für die Einarbeitung neuer Mitarbeitenden.
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Wie gut das funktioniert, erfahren wir in dem Beitrag nicht (Hybrid ist die hohe Schule). Wohl aber, welche Rahmenbedingungen das hybride Arbeiten ermöglichen. Und welche Kompetenzen es auf Seiten der Führungskräfte bedarf. Erleichtert wird das hybride Arbeiten durch agile Arbeitsformen. Da viele Teams in Sprints arbeiten, sind sie an tägliche Treffen und Retrospektiven gewohnt. Das bedeutet, dass sie sich regelmäßig treffen (müssen), sei es nun online oder in Präsenz. Außerdem arbeiteten schon vor der Corona-Pandemie viele Teams über Ländergrenzen hinweg zusammen. Und schließlich sind Mitarbeitende einer Digitalbank ohnehin digitale Techniken gewohnt.
Caring Leadership
Und die Führungskräfte? Ihre Beziehung zu den Mitarbeitenden hat sich angeblich grundlegend geändert. Die Autorinnen sprechen von „Caring Leadership“, das – abgeleitet vom „Servant Leadership“ – auf die Beziehungsebene fokussiert. Vier Faktoren werden hier genannt: Selbstreflexion, Kommunikation, Führungspräsenz und Team-Empowerment. Das ist alles kein Hexenwerk, und auch bei näherem Hinsehen entdecke ich wenig, was man nicht schon seit Jahrzehnten von Führungskräften verlangt.
Bleibt die Frage, was die Bank dafür tut, damit Führungskräfte diese Kompetenzen auch entwickeln. Das ist nun ganz witzig: Man setzt wieder vermehrt auf Präsenzformate. Und wie sehen diese aus? Bemerkenswert traditionell. Es sind Workshops mit unterschiedlichen Themenschwerpunkten: Change Management, Hybrid Leadership, Beziehungsmanagement, gesundheitsbewusstes Führen, Vielfalt und Inklusion und – Kommunikation, Feedback und Zuhören.
Sie mal an, denke ich, es geht also nach wie vor um die Basics. Darum, miteinander ins Gespräch zu kommen, und zwar so, dass Verständigung und Verständnis funktioniert. Vielleicht sollte man damit viel früher anfangen, und nicht erst, wenn Menschen plötzlich in Führungspositionen gelangen.
