von INSPIRATION: Die eine Botschaft: Es gibt keine A-Player – wer in dem einen Job bzw. Unternehmen nicht „passt“, kann woanders Spitzenleistungen zeigen. Die andere Botschaft: Suchen Sie nicht nach dem Universaltalent, sondern berücksichtigen Sie den Kontext, in dem ein Kandidat tätig sein soll.
Eine Beratung namens CEB hat sich die „kontextuellen Herausforderungen“ von Positionen angeschaut und 27 typische Management-Herausforderungen gefunden. Die bahnbrechende Erkenntnis: Derjenige wird auf einem Job erfolgreich sein, der mit seinen Eigenschaften und Fähigkeiten am besten zu den spezifischen Anforderungen passt.
Ist das etwas Neues? Ich glaube schon. Zumindest für den einen oder anderen Personaler. Bei Vorstands-Jobs wird auf so etwas geachtet, aber wie sieht sonst die Realität aus? Die Anforderungen an Führungskräfte klingen in der Regel so allgemein, dass sie auf jede Führungsposition passen. Und deshalb sucht alle Welt nach dem Generalisten, den man praktisch vor jede Aufgabe stellen kann. Ein ziemlicher Unfug.
Ich erinnere mich an die Situation, als wir Kandidaten in einem Assessment Center beurteilt hatten und einer von ihnen in allen Kriterien top abgeschnitten hatte. Der ideale Bewerber? Mitnichten. Der zuständige Manager weigerte sich, seine Zustimmung zu erteilen. Er hatte zwar zuvor auch den Kriterien zugestimmt, aber als er den Kandidaten erlebt hatte und sich vor Augen führte, mit welchen Aufgaben, mit welchen Kollegen und vor allem in welchem Team dieser arbeiten sollte, schüttelte es ihn. Weil der Bewerber dort so gar nicht hineinpasste.
Die Argumente der anderen: „Wir suchen aber doch nicht nur für die eine Position, wir müssen doch auch im Auge behalten, dass wir Talente für höhere Aufgaben einstellen.“ Lustig, oder? Der Kandidat wird vermutlich auf der ausgeschriebenen Stelle scheitern, ist aber sicher geeignet für höherwertige Stellen.
In der Tat wird immer noch viel zu selten der konkrete Kontext einer Position berücksichtigt. Eine Auswahl an Herausforderungen, die in dem HBM-Beitrag (Unterschätzte Spezialisten) aufgeführt werden, machen den Unterschied deutlich:
- Leitung von globalen oder kulturübergreifenden Teams
- Veränderung einer Konfliktkultur
- Steuerung einer Fusion
- Mit begrenzten Mitteln auskommen
- Wachsen durch Innovation
- Kostenvorteile erzielen
- …
Und siehe da: Hier werden nicht solch allgemeine Anforderungskataloge aufgestellt wie „Konfliktfähigkeit“, „Teamfähigkeit“, „Belastbarkeit“…, sondern ganz konkrete Anforderungssituationen benannt. Und dann geschaut, ob potenzielle Kandidaten zu diesen Anforderungen passen.
Soll heißen: Recruiter sollten weniger in „Talentpipelines“ denken wie in dem von mir geschilderten Beispiel, sondern schauen, was die eigentliche Aufgabe ist, für die jemand gesucht wird. Das passt zu dem Beitrag der ehemaligen Netflix-Personalchefin ( (Die Besten holen), die erklärt, dass man sich immer wieder klarmachen sollte, dass es keine „A-Player“ gibt, sondern durchaus sehr unterschiedliche Persönlichkeiten je nach Kontext in dem einen Unternehmen Top-Leistungen bringen und in anderen eben keinen Erfolg haben können.
Gefällt mir gut und bestätigt mich in meiner Auffassung von „Potenzial“, das immer im Zusammenhang mit der Situation gesehen werden muss.
