Ideen umsetzen

INSPIRATION: In einem umfangreichen Beitrag im Harvard Business Manager erklären drei Innovationsmanager, wie große Unternehmen dafür sorgen können, dass aus guten Ideen auch ein Geschäft wird. Nun muss man diese Tipps einfach nur umsetzen, oder?

Alle können wir hier nicht wiedergeben, aber hier die interessantesten, sortiert nach den typischen Problemen, die Ideengeber in großen Unternehmen haben:

1. Große Organisationen sind nicht sonderlich risikofreudig, und gerade radikale Innovationen erfordern Mut, weil bei ihnen das Scheitern wahrscheinlicher ist als bei kleinen Verbesserungen. Zudem erfordern sie meist ein deutlich größeres Budget. Wer aber den „Expeditionstrupp“ mit unzureichenden Ressourcen ausstattet, um den Schaden im Misserfolg möglichst gering zu halten, der schickt ihn unweigerlich in den Untergang.
   Was tun? Sich für eine klare Strategie entscheiden und dann diejenigen Projekte mit ausreichend Ressourcen ausstatten, die zu dieser Strategie passen. Mit anderen Worten: Nicht jeden Trupp losschicken, sondern nur den, der auch dem richtigen Ziel dient.
2. Ideen werden verfolgt, weil sie viele Anhänger haben oder besonders toll klingen. Aber wichtig ist, dass sie einem übergeordneten Kundeninteresse dienen. Also müssen die Vertreter der Idee einen Beweis für den Kundennutzen liefern. Eine schöne Methode: Richten Sie eine Art Kundenbeirat ein, der die Ideen immer wieder auf ihren Nutzen überprüft.
3. Die Hierarchie entscheidet zu langsam, möchte aber immer mitreden. Also brauchen die Projektteams Autonomie, die aber schürt Ängste bei den Verantwortlichen, die gerne die Kontrolle über die Aktivitäten und vor allem die Ausgaben haben wollen.
   Dem begegnet man, indem die kleinen Teams sich klare Ziele und Zwischenziele setzen sowie ihre Aktivitäten und Entscheidungen stets sorgfältig digital dokumentieren. Das schafft maximale Transparenz und sorgt für die ersehnte Sicherheit beim oberen Management, das sich so stets über den Fortschritt informieren kann.
4. Die Teams werden mit zu geringen Ressourcen ausgestattet bzw. wenn sie etwas anfordern, ist eine lange Abstimmung notwendig, was zu vielen Verzögerungen führt. Um das zu verhindern, braucht es neue Regeln. Diese hier klingt spannend, sie heißt „Getting to Yes„:
   Die Teams erhalten einen Ansprechpartner, der Ausnahmen genehmigen darf. Er muss die Teams informieren, wann er das darf und wann er sich die Zustimmung im Management holen muss. Möchte ein Team zusätzliche Ressourcen, fragt es beim Ansprechpartner nach, der handelt die Ausnahme aus und hat dafür eine Woche Zeit. Lehnt er ab, muss er das konkret begründen. Gelingt keine Einigung, geht die Entscheidung an den CEO.
5. Es sitzen die falschen Leute im Team – weil die Bereiche sich schwer tun, ihre Topleute abzugeben. Bei einer Bank führte man den Digital Jam ein: Mitarbeiter jeder Ebene konnten sich mit Ideen an einem Wettbewerb beteiligen, die besten 100 wurden zu einem Sprintformat ausgewählt, in dem sie in kleinen Teams an den Ideen weiter arbeiteten. So konnten kreative Köpfe auffallen und sich bekannt machen, sie sind im Fokus der Innovationsmanager und können direkt angesprochen werden.
6. Das Neugeschäft passt nicht in die Organisation – wenn das neue Produkt oder die neue Dienstleistung marktreif ist, aber nicht in das bisherige Portfolio passt – was dann? Eine Idee: Die Gruppe, die sie entwickelt hat, bekommt den Status eines Start ups und der Konzern wird erster Kunde der neuen Einheit – dieser also zum Lieferanten.

Na, ist etwas für Sie dabei? Wie bei allen Ideen so auch hier: Sie müssen umgesetzt werden.