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INSPIRATION: Google kam durch eigene Forschungsarbeit zur Erkenntnis: Teamerfolg hängt nicht nur von der Auswahl der richtigen Mitglieder oder einem guten Teamrollenmanagement ab. Es braucht zudem „psychologische Sicherheit“. Wieder nur ein Buzzword? Oder handelt es sich um ein evidenzbasiertes Konzept?
Wenn sich das bewährte Wissenschaftsautorenduo Torsten Biemann und Heiko Weckmüller der Sache (Psychologische Sicherheit: Erfolgsfaktor für Teamerfolg jenseits der Teamzusammensetzung) annimmt, kann man sicher sein, man bekommt eine handfeste Antwort.
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Seit den 1960er-Jahren gibt es den Begriff schon. Er geht u.a. auf den „Organisationskultur-Papst“ Ed Schein zurück. „Psychologische Sicherheit beschreibt den Glauben einer Person oder einer Gruppe von Personen, dass Risiken innerhalb eines Teams oder innerhalb einer Organisation ohne negative Konsequenzen eingegangen werden können.“ Die Nähe zum Begriff Vertrauen lässt sich nicht übersehen. Und von Vertrauen weiß man, dass es einen moderaten Einfluss auf die Teamleistung hat. Doch der interessante Unterschied zwischen beiden Konzepten besteht darin, „dass sich Vertrauen auf Personen bezieht, während psychologische Sicherheit ein geteilter Glaube an eine Gruppennorm ist.“
Psychologische Sicherheit
Lance Frazier und Kollegen legten im Jahr 2017 eine Metaanalyse zu den Auswirkungen psychologischer Sicherheit auf personalwirtschaftliche Größen vor. Hier stechen zwei hohe Zusammenhänge hervor, die aufhorchen lassen – zur Weitergabe von Informationen und zum Lernverhalten. „Je komplexer die Aufgabe, das heißt umso wissensintensiver die Aufgabenerledigung, umso wichtiger ist psychologische Sicherheit für den Lern- und Teamerfolg“. Ein weiterer Knackpunkt: Ohne psychologische Sicherheit wird es kaum etwas werden mit Kreativität und Sinnstiftung. Wenn das nicht ein heftiger Tritt gegen das Schienbein der neo-tayloristischen Kontrollfreaks ist!
Doch wie entsteht nun psychologische Sicherheit? Sie kann von Führungskräften, von Kollegen sowie der Organisation kultiviert werden. Natürlich spielen situative Aspekte auch immer eine Rolle – nur Persönlichkeitsmerkmale praktisch keine. Auch das ist wieder erhellend! Die Haarfarbe ist egal und die anderen, angeblich entscheidenden Farben der Persönlichkeitstypologie gleichfalls. Sogar die wissenschaftlich anerkannten Big-5-Dimensionen korrelieren kaum mit psychologischer Sicherheit. Aber transformationale Führung ist förderlich sowie eine unterstützende Arbeitsumgebung.
Übrigens kann psychologische Sicherheit leicht mit einem Fragebogen gemessen werden. Aber ich weiß, was unsere Kollegen von der Command’n‘Control-Abteilung dann schon wieder aushecken werden: Sie werden den Spieß umdrehen – wie beim Thema Resilienz. Nach dem alten „Fisherman’s Friends-Motto“: Sind sie zu stark, bist Du zu schwach! Die grauen Herren von der Zeitsparkasse werden es eben nie begreifen …
Übrigens: Wer sich noch tiefer ins Thema reinschrauben möchte, der kann das mit dem soeben erschienenen OSC-Themenheft 3/21) sehr gut machen. Das Herausgeberteam Thomas Bachmann und Heidi Möller haben einen spannenden Strauß an Beiträgen zusammengebunden, der insbesondere auf den New-Work-Kontext verweist: „Kritik üben, abweichende Meinungen äußern, ungewöhnliche Ideen einbringen, andere um Unterstützung bitten sind wichtige Verhaltensweisen, die die Zusammenarbeit, Kreativität und Innovativität in Arbeitsteams fördern.“ Die Perspektive auf Homeoffice unter Corona-Bedingungen oder die Post-Merger-Integration lässt das Thema anschaulich und konkret werden. Ich bin mir ziemlich sicher: Das Thema ist keine modische Eintagsfliege.
