von INSPIRATION: Bei der Otto-Group gab es einen gewaltigen Kulturwandel. Dort hatte man früh begriffen, dass die digitale Transformation ohne diesen Kulturwandel nicht gelingen konnte. Eher ungewöhnlich ist der Weg, den man dort beschritt, und den der Vorstandschef in einem Interview sehr anschaulich beschreibt („Die Alternative war die Insolvenz“).
Es ist immer so eine Sache mit den Fallbeispielen – vermutlich lassen sich die verschiedenen Vorgehensweisen nie übertragen. Aber die Artikel in den „Fachzeitschriften“, die aus den Fällen Erfolgsformeln machen, tun ja im Grunde nichts anderes – dann kann man auch gleich das „Original“ heranziehen. Unterhaltsamer ist es allemal.
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Was also hat der Einzelhandelsriese Otto gemacht, um den Wandel vom traditionellen zum digitalen Unternehmen zu bewältigen? Drei zentrale Dinge nennt der CEO, und alle drei sind unmittelbar einleuchtend:
- Der Wandel hatte die Rückendeckung aller Stakeholder und des gesamten Vorstandes.
- Man hat bewusst so gut wie keine externen Berater hinzugezogen, sondern den Wandel mit dem freiwilligen Engagement aller Mitarbeiter durchgezogen.
- Der Wandel wurde von Beginn an nicht als Projekt aufgezogen, sondern als fortlaufender Prozess ohne Enddatum.
Wie demonstriert man als Vorstand diese Geschlossenheit und Entschlossenheit? Zumal das Top-Gremium auch bei Otto eher für „das alte System, nicht für agiles, flexibles Arbeiten“ stand. Zum einen hinterfragte sich der Vorstand, wie er sich sichtbar verändern musste, wie transparent er war und wie er Zukunft zusammenarbeiten wollte. Und er entwickelte neue Formen der Kommunikation. Nach jedem Vorstandsmeeting gibt es einen Video-Podcast, in dem der Chef über Neuigkeiten informiert und in dem er Fragen aus der Belegschaft beantwortet. Das geht manchmal ans Eingemachte, aber man wollte weg von der Einbahnstraße der Kommunikation hin zu eine dialogischen Format.
Ohne Berater zu arbeiten bedeutete, dass sich jeder in den Prozess einbringen konnte. Wer Lust hatte, an einem Thema mitzuarbeiten, konnte sich melden und einer entsprechenden Arbeitsgruppe beitreten, die jeweilige Führungskraft musste den Betreffenden dafür freistellen. Das erforderte Mut, der ein wichtiger Wert in diesem Wandel ist. Um zu ermutigen, gab es ein Mutfestival und Fuck-up-Nights, bei denen sich auch der Vorstand hinstellte und erzählte, wie man „etwas so richtig versemmelt“ hatte.
Sehr sinnvoll erscheint mir der Ansatz, von vornherein klarzustellen, dass es sich nicht um ein Projekt handelt, das irgendwann beendet ist. Den Fehler dürften viele Organisationen bei Change-Projekten (wie der Name schon sagt) gemacht haben. Sehr konsequent verweigerte der CEO deshalb auch Budgetaussagen, es war klar, dass die Transformation viel Geld Kosten würde. Und es gab auch keine Zeiterfassung.
Ich bin mir zwar nicht sicher, ob es all das immer noch gibt, z.B. diese Arbeitsgruppen, zu denen man sich jederzeit melden kann, aber es erscheint nur allzu logisch. Genau das wäre nämlich die Konsequenz: Dass „Innovation im Haus da gefördert wird, wo sie entsteht, nicht da, wo Macht ist.“ Und eigentlich sollte es auch den Begriff „Mit“-Arbeiter nicht mehr geben, weil ja jeder eigenständig arbeiten soll, sagt der CEO. Führungskräfte müssen dazu loslassen, die vermutlich größte Herausforderung. Und auch bei Otto tappte der Vorstand immer wieder in alte Verhaltensmuster. Zumindest hierfür holte man sich einen externen Coach, der den Vorstand begleitete.
All das klingt in diesem Interview ziemlich glaubwürdig, da nimmt man dem CEO auch ab, dass er Kollegen liebt, „die das Rückgrat haben, für ihre Sache wirklich zu kämpfen.„
