von INSPIRATION: Das tun, was man wirklich will, lautet das Motto von „New Work“. Unternehmer, die ihren Mitarbeitern ein solches Arbeiten ermöglichen wollen, können noch so positiv denken – ihr Unternehmen existiert nicht in einem geschützten Raum, sondern muss sich in einem gegebenen Umfeld behaupten. Und dort gibt es einige Faktoren, die dem Ansinnen entgegen stehen.
- Investoren: Um ein Unternehmen aufzubauen, braucht man Geld. Wer es nicht selbst hat, ist auf Investoren angewiesen. Und diese erwarten in der Regel eine schnelle Steigerung des Marktwertes. Das wiederum führt zu kurzfristigem Denken und ständigem Blick auf die Zahlen. Es bräuchte also Investoren, die die Werte der Unternehmer teilen – sogenannte „Impact Investors“. Oder man geht andere Wege, zum Beispiel den über Crowdfunding-Kampagnen oder öffentliche Förderungen.
- Erfolg: Der wichtigste Gradmesser für Erfolg ist – Profit: „Jahrelang wurde uns eingebläut, dass wir spielen, um zu gewinnen.“ Alle schauen bewundernd auf zu jenen, die entweder gewaltige Gewinne einfahren oder deren Unternehmen extrem hoch bewertet ist. Erfolg wird an wirtschaftlichen Kennzahlen gemessen. Und das lässt sich, wenn überhaupt, nur sehr langsam ändern. Es bedarf einer grundsätzlichen Diskussion über die Definition und das Verständnis von Erfolg.
- Eigentum: Ein Unternehmen gehört dem Unternehmer, den Gesellschaftern und den Investoren. Diejenigen, die den Gewinn erarbeiten, werden zwar entlohnt (und damit schon am Gewinn beteiligt), aber in erster Linie als Kostenfaktor gesehen. Würde man New Work ernst nehmen, müsste man die Mitarbeitenden an der Wertschöpfung direkt beteiligen, also zu Miteigentümern machen. Das ist rechtlich schwierig, aber machbar. Neue Ansätze wie das „Verantwortungseigentum“ oder – wie der konkrete Gesetzesvorschlag jetzt lautet, die „Gesellschaft mit gebundenem Vermögen“, lassen hoffen, dass sich hier einiges tut. Die Idee dabei: Der Eigentümer erhält wie alle anderen ein Gehalt, der Gewinn bleibt im Unternehmen und dient dem Unternehmenszweck. Das ist in der Tat ein konsequenter Ansatz.
- Haltung: New Work setzt eine ganz bestimmte Haltung voraus, vor allem diejenige, dass wir bereit sind, selbst Verantwortung zu übernehmen und uns mit anderen zusammen selbst zu organisieren. Das ist aber nicht das, was wir gelernt haben. Von der Schule angefangen bis zum Angestellten-Dasein nehmen andere uns Entscheidungen ab. Entlässt man Tiere aus dem Zoo ohne Vorbereitung auf das, was auf sie zukommt, wird der Anpassungsvorgang schwierig. Soll heißen: Wir brauchen bestimmte Kompetenzen in Sachen Kommunikation und Selbstorganisation, da ist es hilfreich, wenn Menschen bei der Umstellung begleitet werden.
- Umwelt: Die Frage, die beim Thema „New Work“ eigentlich über allem steht: Wozu sind Unternehmen da? Um Geschäfte zu machen, lautet die herkömmliche Antwort. Um alles andere müssen sich Regierungen kümmern oder die Menschen selbst, z.B. in Non-Profit-Organisationen. Hier ist ein Umdenken erforderlich, eine neue Auffassung von Ökonomie. Und da prallen noch Welten aufeinander.
Also alles andere als einfach für Unternehmer, die die Dinge anders sehen und anders machen wollen. Aber schön, dass es immer mehr von ihnen gibt, die für ein neues Denken stehen (New Work größer denken).
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Geplante Experimente
Das hilft jetzt all jenen erst mal wenig, die im „alten System“ stecken, sei es als Manager, Führungskraft oder Mitarbeitende. Müssen sie also, um das tun zu können, „was sie wirklich wollen“, raus aus ihrer Organisation? Die Antwort darauf liefern im gleichen Heft der managerSeminare vier Autoren, die zu einem ähnliches Ergebnis kommen (Mission Impossible). Dass nämlich der Wandel zu einer anderen, einer agilen Art des Arbeitens von Menschen etwas fordert, (1) was sie bisher nicht gelernt und erfahren haben, (2) was in Organisationen eigentlich auch gar nicht geht und was sogar (3) eine „neuronale Zumutung“ darstellt.
Das mit dem „bisher nicht erfahren haben“ spricht unser Aufwachsen in klassischen Institutionen an (siehe oben). Der zweite Punkt sagt aus, dass sich Organisation und Agilität eigentlich widersprechen und ist der Kern des Beitrags: Organisationen gibt es ja gerade deshalb, weil sie für Kontinuität, Stabilität und Reproduktion stehen. Und die „neuronale Zumutung“ besagt, dass wir Menschen immer dann, wenn nichts mehr planbar ist und wir ständig mit Überraschungen rechnen müssen, uns „reflexartig“ auf Scheinsicherheiten stürzen.
Wo ist der Ausweg? In „geplanten Experimenten“. Das ist das Credo, von dem wir hier immer wieder lesen. In der Organisationswelt „bewusst Zonen der Ambivalenz schaffen“. Tipp der Autoren: Vor allem dadurch, dass man „Variationen eines Nicht-mehr-Tuns“ ausprobiert. Dinge einfach mal weglassen. Innerhalb harter Pole versteht sich, also innerhalb von Grenzen, die bei allem Ausprobieren nicht überschritten werden dürfen.
Beispiele gibt es auch: Keine Regelmeetings mehr, einfach mal schauen, was passiert, wenn Menschen sich nur dann treffen, wenn es konkrete Anlässe gibt. Oder: Kein Personalentwicklungsprogramm mehr – einfach mal schauen, was Menschen machen, wenn man ihnen erlaubt, das zu lernen, was sie benötigen, sich also ihre Weiterbildung selbst zusammenstellen. Oder: Keine Stellenbeschreibungen mehr: Schauen, was passiert, wenn Menschen ihre Aufgaben selbst definieren und untereinander absprechen. Also vor allem: Loslassen und vertrauen.
