Stopppunkte

INSPIRATION: Nicht sonderlich überraschend, dass sich in Corona-Zeiten die Artikel über den richtigen Umgang mit Krisen häufen. Und auch nicht weiter verwunderlich, dass man sich dabei Erfolgsmuster bei Organisationen abschaut, die Profis im Umgang mit schwierigen Situationen sind. In der Tat könnte es nicht schaden, das eine oder andere im eigenen Unternehmen zu ändern.

Sie können sich ja fragen, wie es in Ihrem Unternehmen zuging, als die ersten Nachrichten über Corona eintrafen. Und wie dort reagiert wurde, als sich die Bedrohung aufzulösen schien – was sich dann als Trugschluss herausstellte. Typisch ist oft, dass wir Menschen zunächst einfach an bewährten Mustern festhalten. Dazu gehört zum Beispiel, dass die möglichen Gefahren verharmlost werden nach dem Motto: So schlimm wird es schon nicht werden.

Lassen sich die Signale nicht mehr übersehen, wird unter großem Druck reagiert, die Zeit für den Helden im Manager: Er trifft knallharte Entscheidungen und gibt sich, als hätte er den Durchblick, nach dem Motto: Keine Zeit für Diskussionen, jetzt muss gehandelt werden. Wenn die Krise dann andauert, müssen Pläne und Regeln her, es werden Krisenstäbe eingerichtet, die das Kommando übernehmen.

Alles nachvollziehbar, aber das zeichnet nicht unbedingt eine „resiliente Organisation“ aus, wie die Autoren in der wirtschaft + weiterbildung erläutern (Krisenbewältigung lernen). Unternehmen, die als solche zu bezeichnen sind, handeln anders, nämlich proaktiv oder sogar wertschöpfend. Und das bedeutet, dass sie vorbereitet sind auf Ausnahmesituationen. Nicht, dass sie für auf alle möglichen Krisen eine vorgefertigte Antwort haben oder die Notfallpläne in der Schublade. Sie sind einfach anders aufgestellt, wobei sie ein Dilemma lösen müssen:

Zum einen brauchen Unternehmen die Fähigkeit, sich rasch an neue Rahmenbedingungen anpassen zu können. Zum anderen benötigen sie Routinen und Schutzmaßnahmen gegen zerstörerische Einflüsse von außen. Wie das geht? Hier die wichtigsten Tipps:

Es muss ein klare Haltung zum eigentlichen „Endprodukt“, zum Zweck der Organisation geben, erst dann ist es möglich, auf dem Weg dorthin zu improvisieren und auf neue Anforderungen angemessen zu reagieren. Ansonsten droht der Fokus verloren zu gehen, dann irrt die Mannschaft ziellos umher.

Krisenszenarien müssen im normalen Alltag durchgespielt werden. Als Beispiel taugt die Corona-Situation doch hervorragend: Als die ersten Signale auftraten, hätten Unternehmen die Chance gehabt, alle möglichen Varianten durchzuspielen, so völlig unbekannt dürften die Auswirkungen von Pandemien nicht gewesen sein. Wo ist das tatsächlich geschehen? In dem Beitrag ist von einem Chemieunternehmen die Rede, die genau das gemacht hat.

Sodann hilft es sehr, wenn es Kommunikationsstrukturen mit kurzen Stopppunkten gibt. Soll heißen, dass eben nicht erst in Krisenzeiten angefangen wird, sich regelmäßig zusammen zu setzen und über die aktuelle Lage zu sprechen. Wenn Teams gewohnt sind, in kurzen Abständen darüber zu reden, was funktioniert und was nicht, dann werden sie in der Krise nicht plötzlich anfangen müssen, sich an solche Rituale zu gewöhnen.

Zu solchen Stopppunkten gehören auch Rituale, bei denen es um die psychische Verfassung der Mitarbeiter geht. Gerade in Krisen werden Ängste und Frust auftreten. Wenn es Möglichkeiten gibt, darüber zu reden und diese Gelegenheiten auch im „Normalbetrieb“ bestehen, hilft das ungemein. Das können informelle Treffen sein, aber durchaus auch zum Beispiel eine Befindlichkeitsrunde in einem regelmäßigen Meeting.

Und schließlich das Lernen aus vergangenen Erfahrungen: Gab es in Ihrer Organisation solche Reflexionsrunden nach der ersten Corona-Welle? Hat man sich zusammengesetzt und darüber geredet, was funktioniert hat und was nicht? Und wie man in einer vergleichbaren Situation in der Zukunft vorgehen würde? Hätte vermutlich in der aktuellen Situation sehr geholfen. Solche Reflexionsgespräche (Lessons learned) solten eben auch Routine in einer Organisation sein, die sich als resilient bezeichnet.