von INSPIRATION: Das ist so eine Sache mit der Strategie. Was das eigentlich genau ist, lässt sich schwer sagen. Irgendeine Idee, an der sich die Entscheidungen und Handlungen von Unternehmen oder Managern ausrichten. Also eine Art Grundgerüst, das zur Formulierung von Plänen dient und diese wiederum münden in Handlungen. So mein vielleicht arg vereinfachter Versuch einer Definition. Aber wie heißt es bei Wikipedia? „Eine homogene Auffassung von Strategie herrscht in der wissenschaftlichen Literatur jedoch nicht vor.“
Worin sich aber die Literatur einig ist: Manager können sich bei der Ausrichtung ihrer Strategie an allen möglichen Vorbildern orientieren. Zum Beispiel bei Schachmeistern (Geniale Strategie oder schwerer Fehler?) – den Artikel habe ich mir geschenkt. Oder bei der eigenen Oma (Das – vermeintliche – Oma-Blatt) vielleicht? Oder bei einem Pop-Star wie Taylor Swift?
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In der Regel dienen vor allem andere erfolgreiche Unternehmen als Vorbild, wobei das Prinzip so funktioniert: Ein Unternehmen verzeichnet einen großen Erfolg, man schaut sich die Entwicklung an und findet vermeintliche Erfolgsfaktoren, die man dann nur noch kopieren muss. So ähnlich scheint mir das auch im vorliegenden Beitrag zu funktionieren (Immer mit der Ruhe). Könnte man sich eigentlich auch schenken, dachte ich. Gereizt haben mich dann einige Schlüsselworte wie „Strategische Kontinuität“ oder „Langfristigkeit statt permanente Strategieanpassung“. Deutet sich da ein Umdenken an?
Manager haben heute oft das Problem, dass sie, kaum dass eine Richtung festgelegt wurde, eine neue Herausforderung um die Ecke kommt. Da liegt es nahe, erst gar keine längerfristige Strategie zu entwickeln, sondern rasch auf technische Neuerungen, Marktdynamiken und neue Kundenpräferenzen zu reagieren. Wenn z.B. der größte Konkurrent einen Marktteilnehmer erwirbt, sich rasch dessen Mitbewerber einverleiben, um mithalten zu können. Besser natürlich, dies zu tun, bevor die Konkurrenz zuschlägt. Und wenn der Mitbewerber einen neuen Markt betritt, nicht lange fackeln und es ihm gleichtun. Wenn das nicht gelingt, dann eben auf einem anderen zuschlagen.
Schauen, was sich nicht ändert
Das aber ist ein Irrweg, sagen die beiden Autoren. Man kann nicht auf jede Veränderung reagieren, dafür passiert zu viel. Und der Versuch führt zu übereilten Entscheidungen, belastet die Ressourcen, führt zu Chaos in der Organisationsstruktur und erschöpft oder überfordert die komplette Belegschaft inklusive Management.
Nun kommt ein Zitat von Amazon-Chef Jeff Bezos, der ständig gefragt wurde, was sich in zehn Jahren ändert. „Aber es fragt fast nie jemand: Was wird sich in den nächsten zehn Jahren nicht ändern?“ In der Tat, das ist eine schlaue Frage. Für sein Unternehmen ist die Antwort hierauf einfach: Im Einzelhandel werden Kunden stets den niedrigsten Preis wollen, eine schnelle Lieferung und eine große Auswahl. Oder können Sie sich vorstellen, dass eines Tages die Kunden zu Amazon kommen und sagen: „Ich liebe Amazon! Ich wünschte nur, die Preise wären ein wenig höher“?
Die Konsequenz hieraus: Wer sich überlegt, was auch in zehn Jahren noch gilt, der wird sich auf die beständigen Elemente seines Geschäftsmodells ausrichten und entsprechend auch seine Strategie. Für Amazon z.B. bedeutete das die Konzentration auf Infrastruktur, Technologie und Prozesse, um den Wünschen der Kunden zu entsprechen, die sich nicht ändern werden. Kennen Sie diese Wünsche Ihrer Kunden?
Polarstern finden
Das ist nicht immer so einfach wie bei einer Online-Plattform im Einzelhandel. Modeketten im Bereich Fast-Fashion werden sich da schon schwerer tun. Wie nicht anders von Harvard-Professoren zu erwarten, gibt es nun die vier Schritte, um diese strategische Kontinuität zu erreichen.
- Von der Zukunft her denken – oder besser: Aus ihr in die Vergangenheit zurückblicken. Also nicht von heute aus nach morgen schauen, dann besteht die Gefahr, wieder aktuellen Trends zu unterliegen. Sondern schauen, was in der Zukunft gelten könnte und darauf aufbauend einen „klaren Polarstern“ finden.
- Die strategischen Konstanten identifizieren – also diejenigen, die heute als auch in Zukunft in ihrer Branche wichtig sein werden. Sie können auf der Angebots- als auch auf der Nachfrageseite betrachtet werden. Was werden auch in Zukunft die Bedürfnisse der Kunden sein? Auf der Angebotsseite sind es die operationalen Kompetenzen: Produktionsprozesse, Logistik oder Innovationen.
- Die Konstanten den Kompetenzen zuordnen – also schauen, wo die eigenen Stärken liegen und sich dann entscheiden, welche Konstanten man – zunächst – für seine Strategie wählt. So wie Amazon erst mal in die Prozesse investierte. Also nicht gleich alles auf einmal angehen.
- Um die Konstanten herum anpassen – wenn der Wettbewerbsvorteil bei den Konstanten etabliert ist, dann den Vorteil weiter ausbauen. Also erst dann zum Beispiel diversifizieren.
Klingt das nachvollziehbar? Schon. Aber vermutlich gibt es auch Beispiele, in denen Unternehmen erst wie wild auf jedem Gebiet losgelegt haben und trotzdem erfolgreich waren. Wobei mir der Ansatz, sich auf die langfristigen Bedürfnisse zu konzentrieren, schon deutlich sympathischer ist.
