12. Juni 2024

Management auf den Punkt gebracht!

Theateraufführungen

KRITIK: In einem Theaterstück sind die Rollen klar verteilt, jeder weiß, was er wann zu sagen und zu tun hat. Überraschungen sind da ausgeschlossen. Wäre doch schön, Unternehmen würden auch nach Drehbuch funktionieren. Manchmal wirkt es so, als glauben ihre Macher daran. Die Mitarbeiter als Schauspieler mit klar definierten Rollen, die die Drehbuchautoren ihnen zuweisen. Es gibt Hauptdarsteller, Nebendarsteller, Souffleure – und hin und wieder Standing Ovations.

Einige Akte finden sich in jedem Unternehmen. Sie nennen sich Budgetrunden, Mitarbeitergespräche, Führungskräfteseminare, Assessment Center usw. Alles bekannte Dramen, manchmal auch Komödien. Hin und wieder, wenn neue Herausforderungen auftauchen, werden flugs auch neue Rollen hinzugefügt. All das wirkt dann wohl überlegt, sachlich begründet, vernünftig.


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Magisches Denken

Reinhard Sprenger vermutet dahinter allerdings magisches Denken (Chief of Beruhigung). So als ob man das Problem der Digitalisierung mit der Ernennung eines CDOs (Chief Digital Officer) löst. Der Notwendigkeit von Vielfalt begegnet man mit einem Diversity-Manager. Dem Rassismus-Problem oder Korruption mit einem Ethikvorstand oder dem Compliance Manager. Schlechtes Betriebsklima? Kein Problem, darum kümmert sich ein Feelgood-Manager. 

Kein wirklich neues Phänomen, oder? Ich habe mal nachgeschaut, welche Art von Beauftragten es eigentlich gibt. Da finden sich bekannte Begriffe wie Sicherheitsbeauftragte, Behindertenbeauftragte, Brandschutzbeauftragte, Datenschutzbeauftragte, Gleichstellungsbeauftragte, Leiterbeauftragte – die Liste lässt sich deutlich verlängern. 

Die letztgenannten sind alle staatlich vorgeschrieben, je nach Unternehmen und Größe. Ändert aber nichts an der Tatsache, dass hinter all dem die Idee steckt, man müsse nur eine neue Rolle schaffen und der Rest funktioniert von allein. Die Hauptfunktion solcher „Ernennungen“ ist laut Sprenger die der Beruhigung. „Seht her“, möchte man signalisieren, „wir haben alles im Griff!“ Die Nebenwirkung: Man entbindet alle anderen von der jeweiligen Aufgabe. So fühlt sich der Rest entlastet und muss sich nicht mehr selbst kümmern. Offensichtlich ist der Bedarf an Beruhigung groß.

Und wenn Du nicht mehr weiter weist …

Ist es wirklich so einfach? Ich denke dabei an das Thema „Personalentwicklung“. Das ist sicher zum Start eines Unternehmens immer Chefsache. Dieser sucht die neuen Leute aus und sorgt dafür, dass sie ihren Aufgaben nachkommen können. Irgendwann wird die Aufgabe zu groß für eine Person. Er könnte sie nun an die nächste Ebene delegieren, so dass jede Führungskraft dafür verantwortlich ist, sich um Personalentwicklung zu kümmern. Wobei er selbst weiter für die ihm direkt unterstellten Manager zuständig ist. 

Was aber passiert? Es wird jemand für Personal eingestellt, ebenso jemand für Personalentwicklung. Und plötzlich sind die Manager diese Aufgabe los, wozu sonst hat man die Experten an Bord? Seltsamerweise aber wird dann wieder der Ruf laut, dass Personalentwicklung Sache des Top-Managements ist. Wie verträgt sich das?

… gründe einen Arbeitskreis!

Es müsste doch eigentlich so sein, dass die Aufgabe erst gar nicht auf andere übergeht. Personalentwicklung ist Aufgabe einer jeden Führungskraft, ebenso wie Sicherheit, Compliance, Diversity, Gleichstellung, Datenschutz und Betriebsklima. So wie Sprenger schreibt: Es „gäbe Tausende von Rassismusbeauftragten – man nennt sie Führungskraft.“ Ich würde sogar weitergehen und behaupten, diese Dinge gehören zu den Aufgaben eines jeden Kollegen. 

Das ist utopisch? Wieso eigentlich? Könnte man nicht jedem Mitarbeiter bei der Einstellung mitteilen: „Bei uns gibt es niemanden, der dafür sorgt, dass es keine Korruption gibt, dass die Arbeitseinrichtungen sicher sind, Minderheiten nicht benachteiligt werden, das Betriebsklima stimmt usw. Dafür ist jeder selbst zuständig.“ Und wenn schon nicht jedem Mitarbeiter, dann eben zumindest jeder Führungskraft.

Und all die „Beauftragten“ und „Spezial-Manager“? Klar, es sollte Menschen geben, die auf dem jeweiligen Gebiet Spezialwissen besitzen. Die viel Wissen über Digitalisierung haben, sich in Sachen Brandschutzvorschriften auskennen, unterstützen können, wenn man den Verdacht hat, dass krumme Dinge laufen. Die angesprochen werden können, wenn Bedarf besteht.

Dann sollen sie doch mal schön managen

Vielleicht sollte man sich einmal Gedanken über Sprache machen. Wenn man Menschen den Titel „Chief Digital Officer“ verleiht oder ihn Feelgood-Manager oder HR-Manager nennt, dann ist das Risiko schon erheblich, dass der Rest sich zurücklehnt und meint, dann sollten sie doch mal schön managen. Und „Beauftragte“ klingt auch eher so, als hätten die „Titelträger“ den Auftrag, sich um das Thema zu kümmern, statt lediglich zu beraten. Also aufgepasst, wenn mal wieder ein neues Thema aufkommt und der Vorschlag im Raum steht, jemandem die Rolle eines XY-Managers oder XY-Beauftragten zu übertragen …

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