von INSPIRATION: Wenn die Geschäfte schlecht gehen und die Ressourcen knapp werden, dann reagieren auch Manager defensiv. Das heißt: Sie versuchen, vor allem die eigenen Interessen zu schützen. Angst lähmt, die Folge: Man versucht, das Bestehende zu erhalten, zu retten, was zu retten ist, Ausgaben zu reduzieren. Wenn alles knapp wird, beeinträchtigt das die kognitiven Funktionen, beweisen Studien. Gerade noch können die drängendsten Probleme gelöst werden, die Qualität der Entscheidungen sinkt, „kreatives Denken und Innovationsfreude leiden“. Dafür gibt es angeblich einen Begriff: „Knappheitsmentalität“.
Was könnte helfen? Statt darauf zu fokussieren, was gerade knapp ist, sich auf das Besinnen, was im Überfluss vorhanden ist. Was das sein könnte? Andere, denen es vermutlich ähnlich geht. „Wenn der Einzelne nicht mehr weiterweiß, schlägt die Stunde des Kollektivs“ (Gemeinsame Sache). Das ist das ganze Geheimnis. Klingt gar nicht so abwegig. Wer sich mit anderen zusammentut, der hat auf einen Schlag den Zugriff auf mehr „Ressourcen, neues Wissen und vielfältige Lebens- und Berufserfahrung“.
Kooperation
Und damit ist nicht nur gemeint, dass ein Manager plötzlich anfängt, die Teammitglieder bei der Suche nach Lösungsideen einzubinden. Sondern grundsätzlich gerade in Zeiten der Knappheit die Bedeutung der kooperativen Denkweise zu pflegen. Klassische Fragen, die sich das Team stellen könnte: Wo hat uns in der Vergangenheit schon einmal Zusammenarbeit geholfen? Was lässt sich in der aktuellen Situation wiederholen? Und dann: Angenommen, wir würden nur noch kollaborativ denken und handeln: Was wäre dann ein Erfolg? Woran würden wir Fortschritt messen? Mit welchen Maßnahmen können wir dem Erfolg einen Schritt näher kommen?
Eine Krise ist laut der Autoren im Harvard Business Manager eine gute Gelegenheit, das verborgene Potenzial der Zusammenarbeit zu erkennen und zu nutzen. Man kann Kooperationen innerhalb des Unternehmens suchen, aber auch mit Organisationen außerhalb. Erscheint mir logisch, aber ist wohl nicht die typische Reaktion von Menschen, die sich und ihre Organisation in Gefahr sehen.
Framework für reaktives Management
Scheint mir ein hilfreicher Tipp zu sein. Hilfreicher zumindest als in dem Hauptbeitrag der HBM-Ausgabe, verfasst von dem renommierten Harvardprofessor Nitin Nohria (Stochern im Nebel). Das ist derjenige, der zusammen mit Michael Porter untersucht hat, womit Manager so ihre Zeit verbringen (Mörderischer Zeitplan). Und nun feststellt, dass es nun mal Dinge gibt, bei denen der Top-Manager durchaus reagieren muss und sich nicht nur mit Visionen und Strategien beschäftigen kann. Zum Beispiel wenn Gefahr für das Unternehmen droht.
Allerdings kümmern sich viele Manager eben auch um Dinge, die nicht wirklich dringlich und wichtig sind. Erinnert Sie das an das Eisenhower Prinzip? Merkt Nohria selbst, aber natürlich optimiert er das Modell. Darin gibt es nun Grundrauschen (Kleine Probleme, die klein bleiben), Fanfarenklänge (Große Problem, die groß bleiben), Warngeflüster (Kleine Probleme, die groß werden können) und Sirenengesang (Große Probleme, die vermutlich kleine werden).
Und was soll der Manager nun tun? Die vier Typen voneinander unterscheiden. Dazu braucht er ganz viele Fähigkeiten: Aufmerksam, präsent sein, genau hinhören, ein breites Netzwerk pflegen, Muster erkennen, über eine gute Intuition verfügen, emotionale Intelligenz besitzen und – man staune – die Fähigkeit, Unwesentliches von Wesentlichem zu unterscheiden. Ich bin zutiefst beeindruckt, wenn das mal keine pragmatischen Hinweise sind. Ach ja, schließlich gilt es, „robust zu handeln“. Gemeint ist, sich verschiedene strategische Optionen offen zu halten.
Und wie viel Zeit soll der Manager nun für reaktives Handeln aufwenden? Laut der „Studie“ sind es im Schnitt 36%. Wer mehr Zeit aufwendet, sollte weniger davon tun, wer weniger reagiert, sollte mehr darauf achten. Letztlich gilt, die richtige Balance zu finden. Au Backe, banaler geht’s nimmer …
