Wandel in der Krise

INSPIRATION: Eine Erkenntnis, da dürften sich alle Change-Manager einig sein, lautet: Es gibt nicht die einzig wahre Methode, um gravierende Veränderungsvorhaben erfolgreich zu bewältigen. Aber gibt es bestimmte Prinzipien, die grundsätzlich gelten? Und sieht das anders aus, wenn eine Krise nicht nur droht, sondern schon eingetreten ist?

In der managerSeminare beschreibt Martin Claßen recht anschaulich, welche Spannungsfelder es bei jeder Veränderung zu bedenken gilt (Spannungsfelder des Wandels). Er zählt insgesamt 15 solcher Gegensatzpole auf, vermutlich lassen sich noch viele weitere finden. Hier ein Auszug:

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Disruptiv versus evolutionär (Vorgehen), wertschöpfend versus wertschätzend (Bezugsgruppen), mechanisch versus systemisch (Ansatz), agil versus bürokratisch (Beweglichkeit), umfassend versus fokussiert (Umfang), schnell versus behutsam (Geschwindigkeit) usw. Die Liste im Originalbetrag ist sicherlich gut geeignet, sich im Vorfeld darüber Gedanken zu machen, wie man als Change-Manager in der betreffenden Situation vorgehen möchte beziehungsweise welches Vorgehen angemessen erscheint. Und man ist sicher gut beraten, „erst tief zu reflektieren, dann aber auch zu agieren. Refl’action nennt der kanadische Management-Guru Henry Mintzberg“ das Vorgehen. Die Liste ist das ein guter Wegbegleiter.

Überhaupt ist die Empfehlung, jeden Berater, der SEIN Vorgehen als besonders geeignet anpreist, mit dem Denken in Gegensätzen zu konfrontieren. Wenn es zum Beispiel heißt, man müsse die ganze Organisation umkrempeln (Umfang), stellt man die Frage, was gegen eine fokussiertes Vorgehen spricht. Ebenso bei Geschwindigkeit, beim Ansatz usw.

Und wie sieht das in Krisenzeiten aus? Marcus Claßen sieht hier vor allem fünf Spannungsfelder als besonders bedeutsam an.

Bezugsgruppen: Natürlich liegt es nahe, wenn Manager in der Krise vor allem darauf schauen, dass das mit der Wertschöpfung funktioniert, also z.B. bei Veränderungsvorhaben vor allem die Kosten und den Gewinn in den Blick rücken. Geschieht dies aber zu einseitig, dann geht das zu Lasten der Wertschätzung, und das wiederum vermindert die psychologische Sicherheit (wenn z.B. die Mitarbeiter um ihren Job bangen müssen, wenn mal wieder die Kosten in den Blick genommen werden). Also eher besonders darauf achten, dass sich alle Stakeholer (Kunden, Lieferanten, Anteilseigner und Mitarbeiter) fair behandelt fühlen. Wertschätzung vor Wertschöpfung lautet die Devise.
Umfang: In der Krise ergibt es wenig Sinn, umfassende Veränderungen anzustoßen, hier gilt fokussiert vor umfassend. Sich auf die wesentlichen Herausforderungen konzentrieren, nicht zu viel auf einmal wollen.
Anspruch: Nach wie vor herrscht in vielen Managementebenen die Haltung, dass man die Dinge perfekt machen muss. Das Spannungsfeld hier lautet: Perfekt versus gut genug. Für viele Manager fühlt es sich nicht gut an, unter dem Optimalen zu bleiben. Etwas ganz richtig machen zu wollen bedeutet aber Prozessverlangsamung, was man sich in der Krise nicht unbedingt leisten kann. Als lieber stärker in Richtung „Gut genug“ schauen.
Entscheidungen: Das Spannungsfeld lautet: Hierarchisch versus partizipativ. Klar ist, dass in Krisen, in denen das Unternehmen akut bedroht ist, dem Management wenig anderes übrig bleibt, als die Veränderung anzuordnen und von oben durchzuführen. Ansonsten aber gilt die Empfehlung, gerade in Krisen eher partizipativ vorzugehen und Entscheidungen auf eine breite Basis zu stellen. Denn nur dann ist gewährleistet, dass die Entscheidungen auch mitgetragen werden. Wobei jede Einbindung besser ist als gar keine, jedes Anhören von Alternativvorschlägen besser als zu behaupten, ein Vorgehen sei „alternativlos“.
Begründungen: Hier geht es um quantitativ versus qualitätiv oder rational versus emotional. Die Empfehlung lautet: Da gerade in Krisenzeiten Menschen verunsichert sind und emotional weniger stabil, kann es helfen, bei den Begründungen für Veränderungsvorhaben auf rationale Argumente zu setzen, um auf diese Weise die Argumentation zu versachlichen. Zumal das Bedürfnis nach Klarheit in solchen Situationen besonders groß ist.

Wobei all das auch nur Empfehlungen sind. Die Entscheidung in Richtung der einen oder anderen Seite der Spannungsfelder dürfte je nach Krisenumfang und -zeitpunkt unterschiedlich ausfallen. Wichtig ist nur, dass sie thematisiert und diskutiert werden, und auf Basis dieser Diskussionen eine wohlreflektierte Entscheidung getroffen wird.