23. Mai 2024

Management auf den Punkt gebracht!

Weich einführen

INSPIRATION: Eine Journalistin verbringt einen Tag in einem börsennotierten Unternehmen, das nach und nach in etlichen Bereichen die Holokratie eingeführt hat. Es handelt sich um die Hypoport AG, einen Finanzdienstleister mit 1.600 Mitarbeitern, Zahl steigend. Etwa die Hälfte ist holokratisch organisiert. Das Modell sieht vor, dass Führung von Kreisen übernommen wird, dazu gibt es eine feste Verfassung und klare Rollen. Mehr noch: Der Ablauf von Meetings ist strikt vorgegeben.

Erste interessante Einsicht: Das Unternehmen teilt sich immer wieder in kleine Tochterunternehmen auf, weil man weiß, dass in einer Organisation mit über 200 Mitarbeitern der persönliche Kontakt nicht mehr funktioniert. Der Bereich „People & Organisation“ probierte zuerst die Form der Holokratie aus, aber man hielt sich nicht an die strikten Vorgaben. Es gibt z.B. in der Holokratie zwei Arten von Meetings: Das „Tactical“, bei dem es um Inhalte geht. Hier wird der jeweilige Projektstand abgefragt, die Updates werden berichtet, Verständnisfragen werden zugelassen, aber keine Diskussionen. Einwände werden dazu benutzt, einen verbesserten Vorschlag zu finden (integrative Entscheidungsfindung). Daneben gibt es das „Governance“, ein Treffen, bei dem es um die Arbeitsstrukturen geht. Der Bereich nahm das nicht so genau mit den Regeln, das ging schief, weil sich nicht wirklich etwas änderte.


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In anderen Bereichen führte man die Holokratie „by the book“ ein, also strikt nach der Vorgabe. Das klappte besser, doch für die betroffenen Führungskräfte war das schon ein Gewöhnungsprozess. Interessante Aussage: „Permanent würden Entscheidungen getroffen, die er anders fällen würde.„, sagt ein Vorstand. Das auszuhalten, stelle ich mir schwer vor. Allerdings macht er auch die Erfahrung, dass viele Entscheidungen getroffen werden, die er vermutlich falsch getroffen hätte.

Meine eigene Erfahrung zeigt, dass Gruppen eigentlich intelligent genug sind, die „richtigen“ Entscheidungen zu treffen, aber eben genau das ein Problem ist: Dieses Vertrauen in die Intelligenz der Gruppe.

Nächste Erkenntnis: Neu eingestellte Mitarbeiter, die zuvor noch nicht in klassischen Konzernstrukturen gearbeitet haben, tun sich nicht schwer mit der Organisation, für sie fühlt es sich stimmig an. Alle anderen müssen sich schon umstellen. Und noch etwas: Wenn man sich länger stur an die Regeln hält, wird man irgendwann „prozessdumm“, es schleichen sich Gewohnheiten ein. So passiert es, dass man Dinge nicht mehr zwischen Tür und Angel klärt, obwohl es der einfachste Weg wäre, sondern bis zum nächsten „Tactical“ wartet. Hier wird der Wert von Coachs deutlich. Bei Hypoport gibt es professionelle Coachs, die die Kreise beraten. Sie stellen immer wieder Dinge in Frage und sorgen dafür, dass das System lebendig bleibt.

Ein Fazit: Wenn Holokratie einführen, dann richtig, soll heißen: So, wie es im Buch steht. Und dann experimentieren und eigene Wege finden. Das bedeutet aber nicht, dass diese Form gleich in der ganzen Organisation umgesetzt werden muss. Bei Hypoport wurde und wird das Modell nach und nach umgesetzt, niemand wird gezwungen. Man vertraut auf einen Sog in Richtung Holokratie. Und stellt fest, dass die Geschichte aufwendig ist und viel Zeit und Geld kostet. Nach der Einführung beschäftigen sich die Kreise zuerst mit sich selbst und der neuen Form der Zusammenarbeit, die Prozesse verlangsamen sich erst einmal. Und es bedarf zusätzlich so mancher Schulung.

Bei Hypoport existiert neben der Holokratie noch das alte Organigramm. Offenbar ist das hilfreich, wenn es um die Schnittstellen nach außen geht, z.B. zu den Aktionären. Oder wenn es um juristische Fragen geht. Und nach wie vor schwierig ist das Thema „Gehalt“. Da wurde der Königsweg noch nicht gefunden, und wie es damit weitergeht, ist noch offen. Insgesamt klingen die Äußerungen der Mitarbeiter, die hier zu Wort kommen, allerdings sehr positiv und optimistisch: Sie schätzen die Möglichkeiten, die ihnen das Modell bietet.

Ich bin mal gespannt, wie in zehn Jahren über die vielen Versuche, Organisationen anders aufzustellen, geurteilt wird. Ob sie als nette Versuche belächelt werden? Oder wird es dann einige wenige „Inseln“ geben, in denen Menschen auf Augenhöhe zusammenarbeiten und „keiner mehr Angst hat, Dinge offen anzusprechen, weil sie sich nachteilig auswirken können zum Beispiel aufs Gehalt.“ Oder haben sie sich gar durchgesetzt und nur noch wenige ewig Gestrige halten am klassischen Organigramm fest?

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