Zentrale Vernetzungsinstanz

Kein Change-Projekt ohne Lenkungsgruppe (oder Steuerungsgruppe, Taskforce oder Change-Team) – sie ist die zentrale Vernetzungsinstanz und offizieller Ansprechpartner für alle, die in den Change-Prozess eingebunden sind. Was genau sind ihre Aufgaben, worauf ist bei der Besetzung zu achten und was sind zentrale Erfolgskriterien?

Strikker und Strikker führen in der changement! vier wesentliche Funktionen einer solchen Gruppe auf (Erfolgreich durch die Veränderung führen): Die Entscheidungs-, die Controlling-, die kommunikative und die mikropolitische Funktion. Entscheidend für den Erfolg der Gruppe (und damit für das ganze Change-Projekt) ist, wie ihre Arbeit in der Organisation wahrgenommen wird. Daher wird an erster Stelle die Aufgabe des „Change-Brandings“ genannt. Gemeint ist, für ein Motto und ein Logo zu sorgen. Beides dient dazu, die Mitarbeiter für die Ziele des Projektes zu öffnen – was zum Teil zu seltsamen Reaktionen führen kann. Wenn nämlich das x-te Veränderungsprojekt ansteht und wieder mit großem Tamtam, tollem Motto und aufwendig gestaltetem Logo angekündigt wird und die Betroffenen nur die Augen verdrehen. Für mich eher ein Grund, in Sachen „Change-Branding“ eher zurückhaltend aufzutreten.

Sicher zu empfehlen: Die Gruppe sollte am Anfang das eigene Selbstverständnis klären, dazu zählen:

• Gesamtplanung und Meilensteine
• Change-Prozess und Strategie verknüpfen
• Setzen von Qualitätsstandards
• Vorgaben und Rahmen für die Detailplanung setzen
• Zusammenführen der Ergebnisse von Teilgruppen
• Kommunikation an wichtige Stakeholder
• Feedback an die Beteiligten geben
• Wissensmanagement und Lernen sichern
• begleitendes Controlling
• …

Die Liste gilt nicht jedes Change-Projekt, jedes Lenkungsgruppe muss ihr eigenes Selbstverständnis erarbeiten.

Mitglieder der fünf bis zehnköpfigen Gruppe sollten Vertreter der wichtigen Bezugsgruppen sein: Auftraggeber, Change-Experten, Vertreter der betroffenen Bereiche, externe Berater, Betriebsrat usw. Lässt sich die Geschäftsführung selbst nicht einbinden, muss geklärt werden, wie die Entscheidungsprozesse ablaufen: Was kann der Steuerungskreis entscheiden, wofür muss er die Geschäftsleitung kontaktieren?

Die Arbeit der Gruppe hat immer eine Signalwirkung. Wie sie agiert, kooperiert und kommuniziert, wird im Unternehmen genau beobachtet. Auch, welche Personen dort vertreten sind, vermittelt eine Botschaft. Daher raten die Autoren dazu, Menschen zu finden, die den Veränderungsprozess positiv kritisch sehen und auf jeden Fall voranbringen wollen. Und sie sollten eine hohe Wertschätzung füreinander zeigen. Kritiker und Skeptiker mit einer eher ablehnenden Haltung werden den Prozess eher beeinträchtigen, sie müssen mit anderen Mitteln „eingefangen“ werden. Auch wohl zu überlegen: Wer legt die Teilnehmer fest? Werden sie von oben eingesetzt oder können die angesprochenen Gruppen sie selbst benennen?

Zu Beginn ihrer Tätigkeit sollte sich die Gruppe „so häufig wie möglich zeigen„. Sie trifft sich mindestens alle sechs Wochen, auch sind vereinbarte Meilensteine Zeitpunkte für eine Retrospektive. Und es gibt anlassbezogene Treffen. Später kann der Abstand vergrößert werden.

Interessanter Aspekt: Zur Aufgabe der Steuerungsgruppe gehört auch, eine Diskussion über die zentralen Prinzipien des Change-Projektes zu initiieren und selbst nach diesen zu handeln. Hier ein paar beispielhafte Prinzipien:

• Breite Beteiligung
• frühe Einbindung von Kunden
• schnelle Kommunikation
• umfassende Information
• Qualität vor Tempo
• Struktur- vor Personalentscheidungen
• Vielfalt
• Transparenz
• …

Selbst vorleben kann z.B. bedeuten, dass für Transparenz dadurch gesorgt wird, dass die Sitzungen der Gruppe öffentlich und dass alle Protokolle für alle zugänglich sind. Und wenn es z.B. um Digitalisierung geht, dann sollte der Lenkungsausschuss selbst auch mit entsprechenden Kollaborationstools arbeiten.

Ein letzter Tipp: Der Lenkungsausschuss sollte schnelle Erfolge sichtbar machen und zeitnah hierüber informieren.