von INSPIRATION: Man befrage einige Experten, um herauszufinden, welche Faktoren die Einführung hierarchiefreier Strukturen begünstigen bzw. welche Voraussetzungen gegeben sein müssen, studiere die entsprechende Literatur und betrachte dann den konkreten Versuch der „Implementierung“. Der in diesem Fall gescheitert ist, was die theoretischen Annahmen bestätigt.
Die Autoren einer qualitativen Studie haben zuerst sechs Faktoren ermittelt, die für den Erfolg solcher Transformationen entscheidend sind (Nicht einfach ohne Hierarchie):
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- Die Eigentümer und das Top-Management und deren „Reason Why“: Was sind deren Motive: Eine menschenwürdige, sinnorientierte Arbeitswelt? Mehr Erfolg am Markt?
- Persönlichkeit und Mindset: Das Vertrauen in die Mitarbeiter, ein positives Menschenbild, Zuverlässigkeit, Offenheit usw.
- Auffassung von Führung und die Führungskräfte, vor allem das mittlere Management sowie Mikropolitik
- Rollen- und Prozessdefinition: Es muss klar sein, wer für was zuständig ist und wie an den Schnittstellen der Organisation vorgegangen werden soll.
- Kommunikation und „Sitzungsgefäße“: Es braucht viel mehr Kommunikation und andere Sitzungsformate.
- Konfliktmanagement: In hierarchiefreien Organisationen gibt es angeblich mehr Konflikte (ich denke, sie treten nur offener zutage), und es braucht eine Menge Kompetenz in Sachen Konflikt bei allen Beteiligten.
in der (nicht genannten) Unternehmung, einem schweizerischen Bildungsunternehmen, gab es eine CEO, die den Prozess angestoßen hat und sehr viele Aktivitäten bis hin zur Entwicklung eines neuen Gehaltssystems auf den Weg gebracht hat. So richtig funktioniert hat es offenbar nicht, obwohl sie voll dahinter stand und auch das Menschenbild stimmte. Das mittlere Management wurde offenbar nicht überzeugt, die Rollen und Prozesse konnten auch nicht wie erhofft geklärt werden, und beim Konfliktmanagement haperte es, weil offenbar schon vorher die Tendenz vorherrschte, „Konflikten aus dem Weg zu gehen„.
Dann kam es zu einem Wechsel auf der CEO-Position. Der neue Chef bekannte sich zur agilen Arbeitsweise, aber beklagte unklare Schnittstelen und Rollen, führte wieder Zwischenebenen sowie individuelle Zielvereinbarungen ein und verwarf das neu entwickelte Gehaltssystem. Begründet wurde diese Richtungsänderung mit einem verstärkten Fokus auf den Markt.
Das Fazit der Autoren ist einfach: Die oben genannten Punkte müssen geklärt sein, wobei die Haltung des Top-Managements entscheidend ist. Ich habe mich gewundert, warum nicht mit dem Eigentümer bzw. den Eigentümern gesprochen wurde. Irgendjemand muss ja der „alten“ CEO das Okay gegeben haben, die Hierarchie abzuschaffen, ebenso, wie der neue CEO die Erlaubnis bekam, sie wieder einzuführen. Eine solche Veränderung steht grundsätzlich auf wackeligen Beinen, wenn die Eigentümer nicht dahinter stehen und bei einem Wechsel an der Spitze nicht den passenden Kandidaten auswählen. Wobei letztlich auch Eigentümer wechseln können, aber dann sind wir schon beim einem noch grundsätzlicheren Thema…
