von KRITIK: Sie sind Führungskraft und haben sich fest vorgenommen, regelmäßig Einzelgespräche mit Ihren Mitarbeitenden zu führen? Löblich. Wie oft? Naja, mindestens einmal im Jahr. Im Ernst? Wie wäre es mit einmal pro Woche? So wie das Vorbild in der Wirtschaftswoche (Wie läuft’s bei dir?). Damit sei sie allerdings eine Ausnahme, wird hier erklärt, „nur wenige Führungskräfte machen von dem wichtigsten Instrument des Einzelgesprächs Gebrauch“.
Das Einzelgespräch ist also ein „Instrument“, sieh an. Das klingt doch seltsam, oder? Da treffe ich meine Führungskraft, die mich fragt: „Na, wie geht es?“ Das sei als Einstieg sinnvoll, heißt es. Und ich weiß: „Ah, hier kommt das Tool ‚Einzelgespräch‘ zum Einsatz!“
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Ich übertreibe, so ist es nicht gemeint. „Wie laufen die Verhandlungen mit dem neuen Kunden?“ Ist das ein Einzelgespräch? Nein, offensichtlich auch nicht, denn das gehört hoffentlich zum täglichen Miteinander.
Was dann? Schon irgendwie formaler. Mit einem festen Termin, von dem beide Seiten wissen, auf den beide Seiten eingestellt sind. Und die Themen? Fachliches, die Stimmung, die Arbeitsbelastung, die persönliche Entwicklung. Nicht jedes Thema jede Woche, sondern mal so, mal so. Auf diese Weise erfahren die Führungskräfte, wie sie Aufgaben verteilen können, damit niemand überlastet oder auch unterfordert ist. Seufz! Und ich hatte die Hoffnung, dass solche Dinge mittlerweile im Team geklärt werden.
Empowerment?
Aber gut, wenn schon Einzelgespräch, dann mit Struktur Catalyst Conversation: Und wie sieht diese aus? Es fängt an mit dem Gesprächsziel (Worum soll es heute gehen?), dann soll der Mitarbeitende das Anliegen aus verschiedenen Perspektiven beleuchten, die Führungskraft fragt nach (Was würde X dazu denken? Warum ist das Thema gerade jetzt wichtig? Mit wem hat der Mitarbeitende darüber schon gesprochen? Und so weiter). Dann wiederholt die Führungskraft, was sie verstanden hat, und erst wenn der Mitarbeitende das Verstandene bestätigt, ist die Führungskraft mit Meinung und Tipps an der Reihe. Um dann am Ende dem Mitarbeitenden zu überlassen, wie er weiter vorgeht. Empowern nennt man das.
Ich bin ein großer Freund davon, am Anfang eines Gesprächs, ob unter vier Augen oder im Team, ob im Workshop oder im Meeting, geklärt wird, was alle Beteiligten eigentlich erreichen wollen. Und da wird es ja schon schräg. Der Chef vereinbart ein Gespräch und fragt dann den Mitarbeitenden nach seinem Ziel? Ist doch absurd. Er müsste dann sagen, was er bezweckt. Oder der Mitarbeiter kommt mit einem Anliegen, dann passt die Frage nach dem Gesprächsziel. Aber muss die Mitarbeiterin nun jede Woche mit einem Anliegen kommen?
In dem Beitrag ist von der Sinnhaftigkeit des regelmäßigen Austauschs die Rede. Wer will da nicht zustimmen? In der Praxis ist es doch eher so, dass der Mitarbeitende oft resigniert, weil er den Vorgesetzten einfach nicht erwischt, um dringende Fragen zu klären.
Vermutlich ist die Sache so gemeint: Jede Führungskraft sollte es möglich machen, dass sie mindestens einmal pro Woche für jeden Mitarbeitenden zu sprechen ist, darauf sollten sich alle verlassen können. Und wer ein Thema hat, der nutzt die Gelegenheit. Und dann ist die oben beschriebene Struktur sicherlich sinnvoll, wenn auch alles andere als überraschend. Man muss sich nur daran halten.
Eine Frage aber beschäftigt mich noch: Was, wenn der Vorgesetzte ein Thema hat – läuft das dann genauso ab? Aber sicher, würde ich sagen. Der Mitarbeitende fragt erst mal nach: „Was ist das Ziel des Gespräch?“ Dann beleuchtet die Führungskraft das Anliegen aus verschiedenen Blickwinkeln, dann fasst die Mitarbeiterin zusammen, was sie verstanden hat, und erst wenn die Führungskraft das bestätigt, tut der Mitarbeiter seine Meinung kund und gibt Tipps, wie es laufen könnte. Um anschließend dem Chef zu überlassen, was er damit anfängt. Wie klingt das?
