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KRITIK: Wer seine Mitarbeiter davon überzeugen will, das Veränderungen notwendig, ja vielleicht überlebenswichtig sind, der präsentiert ihnen ein neues Bild der Zukunft des Unternehmens. Dabei ist es wichtig, dass die Dringlichkeit der Veränderungen spürbar ist (Sense of Urgency). Aber das allein reicht nicht.
Das Problem einer jeden Vision: Selbst wenn den Mitarbeitern klar ist, dass der Status quo auf Dauer nicht ausreicht, um am Markt erfolgreich zu sein, und dass diese Veränderungen auch in ihrem eigenen Sinn sind, so können Veränderungsvorhaben scheitern. Der Grund hierfür liegt in der „sozialen Identität“. Menschen streben nach Stabilität und Kontinuität, und genau das bietet ihnen eine Organisation. Mit dem Eintritt in eine Organisation identifizieren wir uns mit ihr, sie wird zum Teil unserer Identität. Wir können uns darauf verlassen, dass in ihr bestimmte Regeln gelten, dass wir dort eine feste Aufgabe und Rolle haben und diese nicht täglich bedroht sind.
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Die Verkündung eines neuen Zukunftbildes bedroht diese Stabilität und stellt damit eine Gefahr für unsere Identität da. Hierauf reagieren wir mit Angst und Ablehnung. Wer also Mitarbeiter für ein neues Zukunftsbild gewinnen will, muss eine Vision beschreiben, in der Kontinuität und Stabilität eine Rolle spielen. Also Dinge enthalten, „die sich durch die Veränderung nicht verändern.“ („(Keine) Gefahr für die Identität der Organisation“).
Bedrohte Stabilität
Zwei Studien konnten diese These belegen (Venus / Stam / Van Knippenberg). Danach waren Führungskräfte besonders erfolgreich darin, Mitarbeiter für eine Veränderung zu gewinnen, wenn sie einen starken Fokus auf Kontinuität legten und dies kommunizierten, vor allem bei jenen Mitarbeitern, „die eine hohe Unsicherheit im Arbeitsumfeld erlebten.“ In einer Laborstudie wurde der Zusammenhang nachgewiesen. Man veränderte die Aussagen der Change-Vision und fand heraus, dass Aussagen darüber, was sich nicht verändert, zu einer höheren Unterstützung des Change-Vorhabens durch die Mitarbeiter führt.
Konkrete Beispiele enthält der Beitrag von Greta Müller in der Personalführung nicht, lediglich Hinweise, wie so etwas aussehen könnte. Man betont etwa die Kernwerte der Organisation und erklärt, dass diese bewahrt bleiben. Oder wenn neue Verhaltensweisen erwartet werden, dann könnten diese als „weiterentwickelte Ausprägungen dessen, was schon da ist, beschrieben werden.“
Stelle ich mir nicht einfach vor, vor allem kann das schnell lächerlich klingen. Voraussetzung für eine glaubwürdige Change-Vision wäre ja, dass man tatsächlich bestehende Werte erhalten will. Wenn der Gründer traditionelle Werte wie Fürsorge und Heimat (in Form von Verbundenheit zur Region) gepflegt hat, und die Nachfolger nun auf Grund wirtschaftlicher Überlegungen im Ausland produzieren lassen, dann dürfte es schwer werden, auf vorhandenen Werten und Stärken aufzubauen – aber sicher nicht unmöglich. Nur muss man sich dieser Werte bewusst sein und sie auch beibehalten wollen. Alles andere wäre Augenwischerei und würde schnell durchschaut.
