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INSPIRATION: Ein Mittelständler möchte agile Strukturen einführen, weil er als IT-Dienstleister fürchtet, ansonsten nicht genügend Fachkräfte zu bekommen. Zum anderen ändern sich auch die Anforderungen der Kunden, die sich nicht mehr in der Lage sehen, genaue Projektziele vorzugeben, sondern diese flexibel anpassen wollen. Coachs sollen die Einführung begleiten.
Im Coaching-Magazin berichten sie über ihre Erfahrungen (Der Einstieg in agiles Arbeiten und die Funktion von Coaching). Die zu Hilfe gerufenen Coachs erarbeiteten mit dem Auftraggeber zunächst die Zielideen, als da wären:
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- Es gibt eine Vorstellung, was agiles Projektmanagement ist, was agile Führung und agile Organisation bedeutet und welche Konsequenzen sich hieraus ableiten.
- Die überlastete Organisation wird durch neue Strukturen entlastet.
- Die interdisziplinäre Zusammenarbeit wird gefördert.
- Die Rollen werden definiert und agile Rollen eingeführt.
Der konkrete Kundennutzen
Das klingt nun alles sehr nach innen gerichtet. Aber um nun solche Strukturen und Rollen zu entwickeln, betrachtete man konkrete Kundenaufträge und überlegte, wie der konkrete Kundennutzen aus den angestrebten Veränderungen aussehen konnte. Darüber hinaus wurden auch die Perspektiven des Managements, der internen Schnittstellen und die individuelle Perspektive (wie könnte mein Traumjob aussehen?) berücksichtigt.
Eine Erkenntnis hieraus: Es gab etliche Regeln, die agiles, selbstorganisiertes Arbeiten einschränkten, die letztlich nicht dem Kundennutzen, sondern der internen Absicherung dienten. So ähnlich dürfte es vielen Organisationen ergehen, die neue Strukturen einführen wollen.
Rollen
Die Coachs erarbeiteten mit den Teams zunächst „Userstories“, dabei wurden die bereits bestehenden Rollen (z.B. Ausbildungsbeauftragter, Fachverantwortliche für Ressourcenplanung) definiert, praktisch als Vorbereitung für neue Rollen, als da wären: Agility Master und Product Owner und – die wichtigste – das Team, das die Pläne eigenverantwortlich umsetzt. Der Agility Master hat vor allem die Aufgabe, die Teams zu begleiten, Meetings, z.B. Retrospektiven, zu moderieren, sprich: die Teams zu coachen. Der Product Owner ist für die fachliche Arbeit verantwortlich. Beide wurden in Einzelcoachings unterstützt: Externe Coachs coachten interne (speziell den Agility Master) Coachs beim Coaching von Teams.
So weit, so gut, doch dann stellten sich schnell die Stolpersteine ein. Interessante Feststellung: Die Loyalität gegenüber der Hierarchie ist oft größer als die gegenüber der Prozessorganisation zum Kunden. Soll heißen: An den Schnittstellen zu anderen Organisationseinheiten knirschte es, die wie gewohnt agierten. Da stoßen dann Restrospektiven schnell an ihre Grenzen und werden zu Klagerunden, wer alles dem Team Steine in den Weg legt. Um hier Abhilfe zu schaffen, etablierte man die Rolle des Schnittstellen-Verantwortlichen. Stelle ich mir als ziemlich heiklen Job vor, andererseits: Die klassische Führungskraft ist ja oft genau das: Vertreter des Teams in die Organisation (zusätzlich zum Produktverantwortlichen und Teammanager).
Auch eine interessante Erfahrung: Man nahm wohl an, dass die Kunden dieses agile Projektmanagement sehr schätzen würden, doch stattdessen stellte sich wohl heraus, dass viele Kunden gerne wie gewohnt genaue Termine für einzelne Produktversionen, und das schon Wochen im voraus, wünschten. Da wäre noch einige Überzeugungsarbeit von Nöten mit dem Ziel, dem Kunden klarzumachen, dass die Zeiten exakter Projektpläne vorbei ist.
