von PRAXIS: Für die meisten Trainer und Coachs vermutlich ein „Standard-Tool“: Das Innere Team nach F.Schulz von Thun. Wie man es im Coaching einsetzt, zeigt ein Fallbeispiel im Coaching Magazin. Darin hat eine Führungskraft die Ergebnisse ihres 360-Grad-Feedbacks vorliegen, worin neben vielen positiven Verhaltensweisen und Eigenschaften das eine oder andere dysfunktionale Verhalten sichtbar wird.
Coach und Klient hatten eine konkrete Situation (ein Meeting, das nicht gut gelaufen ist und in dem der Klient sein dysfunktionales Verhalten gezeigt hat) als Ausgangssituation.
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Im ersten Schritt geht der Klient auf die Suche nach den inneren Stimmen, die ihn während des Meetings beschäftigten, z.B. „Das ständige Gemeckere geht mir auf die Nerven!“ oder „Hier kommt mal wieder nix bei raus!“ usw.
Anschließend gibt der Klient mit Hilfe des Coachs den inneren Stimmen einen Namen wie „Ein Ordnungsliebender“ oder „Ein Enttäuschter“ oder „Ein Motivierter“…
Die zuvor gesammelten Äußerungen werden nun den verschiedenen „Teammitgliedern“ zugeordnet.
Dann bittet der Coach den Klienten, pro Teammitglied eine Karte zu beschriften und auf dem Boden so zu platzieren, dass die lautesten und eindringlichsten ihm am nächsten liegen. Und er prüft, ob er noch jemanden in sein Team aufnehmen möchte.
Dann geht es um das zentrale Anliegen: Worum geht es dem Klienten? Hier: Effektivität des Meetings, Disziplin der Teilnehmer, Veränderung der Situation auf positive Art und Weise.
Nun beginnt die Diskussion mit dem Inneren Team. Dabei fungiert der Klient als Teamleiter, der alle Stimmen zu Wort kommen lässt, mit Unterstützung des Coachs nachhakt und versucht, gemeinsam eine Lösung zu finden. Wichtig ist dabei, dass die Interessen aller Teammitglieder Berücksichtigung finden. Wobei es sein kann, dass nicht jedes Mitglied hundertprozentig glücklich ist, aber sich durchaus auch mit einer Lösung anfreunden kann, die seine Interessen zumindest teilweise im Blick hat – und vielleicht in einer anderen Situation dafür zu seinem Recht kommt.
Wichtig ist auch, dass der „innere Dialog“ wertschätzend und offen verläuft und keine Stimme unterdrückt wird. Sie meldet sich dann zu einem späteren Zeitpunkt wieder, vermutlich dann mit deutlich größerer Vehemenz.
In dem Fallbeispiel findet der Klient eine situationsgerechte Lösung, indem er seinen Chef anspricht und Vorschläge zur Optimierung der Meetings unterbreitet. Dieser reagiert wohlwollend, sieht aber noch Verbesserungsbedarf in der Art und Weise der Ansprache.
Aber wer sagt, dass alles auf Anhieb funktioniert…
(aus: Werner Luksch – Das Innere Team in der Praxis des Management-Coachings. Coaching Magazin 03/2015: S.30-34)
