4. März 2024

Das Beste aus der Fachliteratur

Auf Messers Schneide

KRITIK: Grenzmanagement ist nicht nur im Coaching eine Frage der Professionalität. Auch Führungskräfte, sogar Dienstleister kommen ohne eine solche Reflexion nicht weit – oder schnell in Schwierigkeiten.

Die Autorin (Grenzmanagement im Coaching) verortet das Thema flugs in der Professionsethik. Das kann man machen, wäre aber den zweiten vor dem ersten Schritt getan. Denn ehe man ethische Reflexionen anstellt, sollte man sich zunächst konzeptuell darüber klar werden, was genau man als Dienstleister macht. Bedauerlicherweise ist – so meine Wahrnehmung – die theoretische Reflexion darüber im Coaching-Feld nicht sehr ausgeprägt. Es überwiegen eher kursorische Betrachtungen. So auch – leider – in diesem Beitrag.


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Einige Stichworte

  • Beziehungsgestaltung: „Der Erfolg des Coachings hängt deshalb maßgeblich von einer vertrauensvollen Beziehungsgestaltung zwischen Coach und Klienten ab,“ resümiert die Autorin. Beziehung muss für beide Seiten stabil und belastbar sein. Eine große Gefahr stellt zudem eine zu starke Identifikation mit dem Klienten und seinem Anliegen dar. Dem ist nicht zu widersprechen. Das Thema Nähe-Distanz ist altbekannt. Und dass Supervision dabei hilfreich sein kann: dito.
  • Rahmenbedingungen: „Durch klare Rahmenbedingungen, Bewusstheit der eigenen Grenzen, Wahren der Rolle als Coach, offene Kommunikation und kontinuierliche Weiterentwicklung kann dieser Prozess erfolgreich gestaltet werden.“
  • Rollenklarheit: Wer will ich für den Klienten sein? Was unterscheidet den Coach vom Trainer oder Therapeuten? Kann man das eindeutig und fallübergreifend sagen? Die Autorin bemerkt, dass Coaching komplex ist, und dass dabei viele Erwartungen im Raum stehen können. Das ist ebenfalls richtig beobachtet und klassischerweise Kern der sogenannten Auftragsklärung. – Doch dieses wichtige Konzept fehlt im Beitrag.
  • Professionalität: Natürlich ist eine Bewertung der eigenen Praxis notwendig. Leider erklärt die Autorin nicht, auf welches Professionalitätsmodell sie sich beziehen möchte: Das alte kontinentaleuropäische (Autonomie der Berufsgruppe) oder das neue US-amerikanische Modell des Erfolgs am Markt? Da hilft auch nicht das Ausflaggen des Themas als ethisches.
  • Kommunikation und Feedback: Das muss ich hier nun nicht wirklich ausführen.
  • Selbstreflexion und Weiterbildung: Kontinuierliche Supervision und Weiterbildung dient der Kompetenzentwicklung. Auch das dürfte unstrittig sein.

Coaching als Dienstleistung

Warum nur werden all diese Punkte nicht in ein kohärentes System gebracht? Denn das liegt schon lange mit dem Konzept der „Psychologie der Dienstleistung“ vor (Dienstleistungstätigkeiten). Autor Nerdinger unterscheidet die inhaltliche von der sozialen Dimension der Dienstleistung. Inhaltlich geht es um das instrumentelle, auf die sachliche Aufgabenlösung gerichtete Verhalten. Die Aufgabenlösung wird allerdings durch das nicht minder wichtige soziale Verhalten begleitet. Mängel in letzterem können auch das Erleben der sachlichen Problemlösung nachhaltig beschädigen. Man denke nur an einen unfreundlichen Verkäufer. Im Coaching wird das erst recht wichtig: Es geht nicht nur um eine schlichte Problemlösung, sondern vor allem um die Art und Weise dieser.

Wenn man Coaching als Dienstleistung betrachtet, ist der erste wichtige inhaltliche Punkt, dass die Problemlösung vom Dienstleister und Kunden gemeinsam erzeugt wird. Nicht nur der Coach, auch der Kunde muss eigene Kompetenz und Engagement (Thematik) mit einbringen. Der Klient als Konsument ist dort fehl am Platz. Man spricht daher von Koproduktion. Da dies ein Prozess ist und sein muss, ist der nächste Punkt nur allzu selbstverständlich: Der Coach passt sein Problemlösungshandeln an den Kunden an. Das nennt man adaptives Handeln. Gutes Coaching ist Maßschneiderei.

Der Ton macht die Musik

Nun ist all das ohne die soziale Dimension nicht vorstellbar. Und jetzt kommen wir (auch) zu den von der Autorin Brkic genannten Aspekten. Beispielsweise der Beziehungsgestaltung: Die Koproduktion erfordert eine stabile Beziehung (Vertrauen). Beziehung ist ein Faktor, der zirka 30 Prozent der Wirkung ausmacht. Und dazu muss dem Coach klar sein, dass er nicht nur kommunikativ (kognitiv), sondern auch auf leiblicher, emotionaler, und interaktiver Ebene beziehungsstiftend tätig ist. Ein gehöriges Anforderungsspektrum, das bedient werden will (Spotlight auf einen blinden Fleck).

Das Rollenverhalten (zweiter Punkt) verdient besondere Aufmerksamkeit: Erwartungen des Klienten und des Coachs sowie weiterer „Stakeholder“ und Normen der Organisation, des Berufs, der Gesellschaft müssen reflektiert und pariert werden. Von Darstellungsregeln über den Dress-Code bis zum konkreten Verhalten – und den von Autorin Brkic genannten „Rahmenbedingungen“ – geht die Palette. Coaching ist eine permanente Verhandlungssituation, die Auftragsklärung ein wichtiger, aber nur der vermeintliche Beginn derselben.

Der Berater selbst ist – „mit Haut und Haaren“ – Teil der Dienstleistung (Koproduktion). Seine Persönlichkeit, sein Auftritt, sein Verhalten sind Teil der Dienstleistung. Er leistet Denk- und Gefühlsarbeit, er „verdaut“ Eindrücke und Erleben und reagiert (hoffentlich) professionell darauf. Dabei balanciert er zwischen Nähe und Distanz. Er droht bei zu viel Nähe zu verbrennen und bei zu viel Distanz unterkühlt abweisend zu wirken. Der Coach als Gefühlsarbeiter (Punkt Nummer 3) muss sowohl Deep Acting als auch Surface Acting beherrschen – auch zur eigenen Psychohygiene (Embodiment und Emotionen).

Der Begriff des Grenzmanagements, wie er im Beitrag durchgespielt wird, ist mir zu eng. Denn es kann (und soll vielleicht auch) im Coaching darum gehen, Grenzen zu verschieben, sie zu überschreiten. Diese doppelte Bedeutung fehlt dem Beitrag leider.

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Ein Gedanke zu “Auf Messers Schneide

  1. • Immer etwas Neues – und doch Altes?
    • Vor Jahren habe ich folgendes formuliert und finde es als Orientierung gut:

    „Der Coachingmarkt und das Verständnis von Coaching ist nicht einheitlich definiert oder geregelt. Viele Varianten von Coachingverständnissen werden im Markt angeboten und gehandelt. Selbst ein bekannter Verband, wie der der Supervisoren (www.dgsv.de) erklärt, dass es keinen Unterschied zwischen Supervision und Coaching gibt.

    Stimmt das wirklich?
    Gibt es keinen Unterschied zwischen Beratung, Training, Supervision, Mentoring, Führung, Mediation und Coaching?

    Dienstleistungen und Produkte müssen sich, wenn sie in ihrer Wirksamkeit wahrgenommen werden wollen, unterscheiden – sowohl aus Sicht des Marketings als auch aus Sicht des Konsumenten.
    Wer einen Maybach besitzen möchte, will nicht mit einem Fiat Panda fahren müssen.
    Oder anders formuliert: Wenn Coaching drauf steht, muss auch Coaching drin sein.

    Wenn wir Coaching schreiben, ist auch Coaching drin. Wir wollen uns klar unterscheiden und das Alleinstellungsmerkmal (USP) von Coaching verdeutlichen:

    Ein Berater verfügt über faktisch richtiges Wissen in einem Themenbereich, das er auch zur Deutung von thematischen Zusammenhängen nutzt. Seine Sprache (Intervention) orientiert sich an thematisch-faktisch richtigen Lösungen.
    Ein Trainer initiiert und organisiert Lernprozesse, die sich an der richtigen Erkenntnis (Faktenwissen) und dem richtigen Anwenden von Wissen orientieren. Der Maßstab für „richtig“ wird vom Trainer oder seinen Auftraggebern festgelegt.
    Der Supervisor controllt mit dem Supervidierten dessen Arbeitsergebnisse, die auf Fakten- und Methodenwissen von Verhalten basieren. Die Basis dafür ist eine am Arbeitsinhalt und Arbeitsbedingungen orientierte Feedback-Systematik, die im Vorwege durch den Auftraggeber der zu leistenden Arbeit festgelegt wurde.
    Der Mentor bietet dem Mentee eigene Lösungs- und Netzwerkerfahrungen im thematischen Kontext des Mentee an. Er ist Reflektor auf Basis individueller „historischer“ Erfahrungen.
    Eine Führungskraft nimmt Einfluss auf operatives Verhalten und Entscheidungen von Mitarbeitern, um in seiner gedeuteten Wahrnehmung der richtigen Umsetzung von Unternehmenszielen und Unternehmensstrategien Mitarbeiter und sich selbst erfolgreich zu machen.
    Der Mediator bietet Streitparteien Lösungen zur Konfliktbefriedigung an, die er nach Diagnose und Bewertung der Streitenden und ihren Situationen als wohl gemeinsam attraktive Lösung erachtet.
    Im Coaching stellt der Coach einen mit dem Coachee im Vorwege vereinbarten „organisierenden Rahmen“ (Coachingprozess) zur Verfügung, der dem Coachee konsequent garantiert, ohne direkte und/oder indirekte Beeinflussung durch Dritte seine Situation selbst analysieren zu können und aus der bewerteten Analyse eigene Lösungen zu generieren.
    Dies hat dann zur Folge, dass ein Coach nicht berät, nicht trainiert, nicht „Richtigkeit“ controllt, keinen Rat aus seiner Erfahrung gibt, keinen Einfluss auf Entscheidungen eines Anderen zu seiner Anerkennung nimmt, keine vermutete oder denkbare Lösungen anbietet oder initiiert.
    In der Regel wird von den Beratern, Trainern, Supervisoren, Mentoren, Führungskräften und Mediatoren die Tätigkeit als Coach aus Ihrer beruflichen Erfahrungsbrille interpretiert und nicht aus der „Ästhetik der Unverwechselbarkeit von Coaching“.

    Das Alleinstellungsmerkmal von Coaching ist der bereitgestellte „Organisationsrahmen/Coachingprozess“, der konsequent dem Anspruch „Hilfe zur Selbsthilfe“ und der Erkenntnis „Die Lösung liegt im Coachee“ gerecht wird.“

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