von INSPIRATION: Das mag ja hier und dort funktionieren, aber auch in großen Organisationen? Die Rede ist vom Konzept der Agilität, und Anlass für diesen Beitrag ist ein Bericht über die Arbeit der Personaler bei Bosch Power Tools (Agilität ist ein Balanceakt). Das Tochterunternehmen des Konzern gilt als Agilitätsvorreiter, und in dem Beitrag kommen verschiedene Betroffene zu Wort, in erster Linie die Personaler. Denn die erklären der Welt nicht nur, was agiles Arbeiten bedeutet, sondern praktizieren es auch selbst.
Notgedrungen, so scheint es. Denn irgendwann tauchte das Schlagwort „Kill HR“ auf und die Frage, wozu man sie überhaupt noch benötigt. Wenn alle möglichen Lieblingskinder der Personaler geschlachtet werden, ist die Frage ja durchaus berechtigt. Es gibt keine individuellen Zielvereinbarungen mehr, kein Mitarbeitergespräch, und die Einstellung neuer Kollegen, sei es intern oder extern, übernehmen die Teams selbst. Team Staffing nennt sich das.
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Crossfunktionale Teams
Auch sonst hat sich einiges verändert. Ehemalige Bereichsleiter heißen „Business Owner“, früher getrennte Funktionen wie Marketing und Entwicklung wurden zusammengefasst in crossfunktionalen Teams. Und die müssen sich heute um vieles selbst kümmern – nicht nur um die Auswahl neuer Kollegen. Das soll funktionieren, eben dank der gestiegenen Transparenz – alle können den täglichen Umsatz auf eine Anzeigentafel lesen, jedes Team erhält einen monatlichen Bericht über Umsatz und Gewinn. Alles Dinge, die man auch schon woanders gelesen hat (Alte Zöpfe abschneiden).
Was bleibt dann noch für den Personalbereich? Offenbar eine ganze Menge. Vor allem arbeitet er dort selbst agil, die neue Arbeitsweise entstand im HR-Lab. Tatsächlich treffen sich die HR-ler auch einmal pro Woche, um ihre Tools zu überarbeiten und neue zu entwickeln. Dazu werden Prototypen gebaut und diese den betreuten Bereichen angeboten. Deren Feedback fließt dann in die weitere Entwicklung ein. Und statt die Ergebnisse dann per Handbuch zu verteilen, werden „frische How-to-Videos“ gedreht.
Nun fragt sich der Leser, welche neuen Instrumente und Prozesse dabei entstehen. Es gibt ein offenbar immer noch eine Art „Jahresendgespräch“ und dazu einen „Individual Development Dialogue“. Der allerdings muss von den Mitarbeitenden proaktiv eingefordert werden. Dann ist die Rede vom „Leadership Feedback“, dabei treffen sich die Teams, um ihrer Führungskraft eine Rückmeldung zu geben. Das Ganze wird moderiert. Mitarbeit…
