Competence Camps

INSPIRATION: Das mag ja hier und dort funktionieren, aber auch in großen Organisationen? Die Rede ist vom Konzept der Agilität, und Anlass für diesen Beitrag ist ein Bericht über die Arbeit der Personaler bei Bosch Power Tools (Agilität ist ein Balanceakt). Das Tochterunternehmen des Konzern gilt als Agilitätsvorreiter, und in dem Beitrag kommen verschiedene Betroffene zu Wort, in erster Linie die Personaler. Denn die erklären der Welt nicht nur, was agiles Arbeiten bedeutet, sondern praktizieren es auch selbst.

Notgedrungen, so scheint es. Denn irgendwann tauchte das Schlagwort „Kill HR“ auf und die Frage, wozu man sie überhaupt noch benötigt. Wenn alle möglichen Lieblingskinder der Personaler geschlachtet werden, ist die Frage ja durchaus berechtigt. Es gibt keine individuellen Zielvereinbarungen mehr, kein Mitarbeitergespräch, und die Einstellung neuer Kollegen, sei es intern oder extern, übernehmen die Teams selbst. Team Staffing nennt sich das.

Crossfunktionale Teams

Auch sonst hat sich einiges verändert. Ehemalige Bereichsleiter heißen „Business Owner“, früher getrennte Funktionen wie Marketing und Entwicklung wurden zusammengefasst in crossfunktionalen Teams. Und die müssen sich heute um vieles selbst kümmern – nicht nur um die Auswahl neuer Kollegen. Das soll funktionieren, eben dank der gestiegenen Transparenz – alle können den täglichen Umsatz auf eine Anzeigentafel lesen, jedes Team erhält einen monatlichen Bericht über Umsatz und Gewinn. Alles Dinge, die man auch schon woanders gelesen hat (Alte Zöpfe abschneiden).

Was bleibt dann noch für den Personalbereich? Offenbar eine ganze Menge.

Vor allem arbeitet er dort selbst agil, die neue Arbeitsweise entstand im HR-Lab. Tatsächlich treffen sich die HR-ler auch einmal pro Woche, um ihre Tools zu überarbeiten und neue zu entwickeln. Dazu werden Prototypen gebaut und diese den betreuten Bereichen angeboten. Deren Feedback fließt dann in die weitere Entwicklung ein. Und statt die Ergebnisse dann per Handbuch zu verteilen, werden „frische How-to-Videos“ gedreht.

Nun fragt sich der Leser, welche neuen Instrumente und Prozesse dabei entstehen. Es gibt ein offenbar immer noch eine Art „Jahresendgespräch“ und dazu einen „Individual Development Dialogue“. Der allerdings muss von den Mitarbeitenden proaktiv eingefordert werden. Dann ist die Rede vom „Leadership Feedback“, dabei treffen sich die Teams, um ihrer Führungskraft eine Rückmeldung zu geben. Das Ganze wird moderiert. Mitarbeiterbefragungen finden offenbar auch noch statt (Pulse Checks). Alles nicht wirklich neu, vielleicht mit einer anderen Konsequenz bzw. einem etwas anderen Stellenwert.

Competence Camps

Gestolpert bin ich über die „Competence Camps“. Diese können die Teams durchführen, es gibt aber offenbar keine Verpflichtung. Die Idee ist wohl folgende: Wenn es nicht rund läuft im Team, weil einzelne ihren Aufgaben nicht nachkommen oder nachkommen können, fällt das erst einmal im regelmäßigen Stand-up auf. Aber kommt das öfter vor, fehlt offenbar die erforderliche Kompetenz – aber nun kommt der neue Ansatz: Diese fehlt nicht dem Individuum, sondern im Team. Beim „Competence Camps“ wird dann gemeinsam geschaut, ob die richtigen Kompetenzen vorhanden sind und welche fehlen. Diese werden dann „nachbesetzt“.

Und was ist mit dem Kollegen, der nicht „performt“? Auch hier der Versuch, statt nach Defiziten lieber auf Stärken zu blicken. Offenbar hat er Stärken auf anderen Feldern, die aber gerade nicht gebraucht werden. Was dann geschieht, wird hier nicht weiter erläutert.

Arbeit am Karriereverständnis

Zurück zu den Personalern. Sie leiden offenbar nicht an Unterbeschäftigung. Zum einen betreuen sie das Agile Coach Netzwerk, zum anderen ist das Karriere-Thema offenbar längst nicht geklärt. Sie arbeiten am Karriereverständnis – wenn viele klassische Führungspositionen wegfallen und die damit verbundenen Privilegien – was bedeutet Karriere dann? Was ja meist mit dem Vergütungssystem gekoppelt ist, also gibt es auch hier noch „To-Dos“.

Auch offenbar nicht einfach: Nicht jeder kann sich damit anfreunden, dass viele Entscheidungen nun auf der Teamebene stattfinden, stattdessen wird immer wieder nach Vorgaben gefragt. Kein Wunder, wenn man Jahrzehnte so gearbeitet hat. Und schließlich: Das Modell lässt sich auch kaum über alle Kulturen hinweg durchsetzen, es gibt zudem jede Menge Standards über die vielen internationalen Standorte hinweg, die ändert man nicht mal so eben.

Letzter Hinweis, dass sich bei Bosch Power Tools die Dinge bewegen: Zwei der hier befragten Personaler teilen sich ihren Job als Führungstandem. Schön, dass HR die Dinge vorlebt, die man bei den „Kunden“ gerne sehen würde.