von INSPIRATION: Ist das noch aktuell? Die Rede ist vom Umzug vieler Mitarbeiter aus klassischen Büros in einen offenen Raum mit flexiblen Arbeitsplätzen, Rückzugsmöglichkeiten, Teamräumen usw. Dabei sind drei Spannungsfelder zu beachten. Ein Fallbeispiel mit Empfehlungen für alle, die Ähnliches noch vor sich haben (Das Open-Space-Büro). Die drei Spannungsfelder sind:
- Kooperation fördern versus konzentriertes Arbeiten ermöglichen
- Transparenz bieten versus Vertraulichkeit erlauben
- Flexibilität gewährleisten versus Individualität erlauben
Alle drei Spannungsfelder führen zu Befürchtungen sowohl bei Mitarbeitern als auch Führungskräften. Da geht Privatheit und Status verloren, es drohen ständige Ansprechbarkeit und mehr oder, je nach Anordnung, weniger Kontrollmöglichkeiten. Um einen möglichst reibungslosen Übergang zu gewährleisten und die Flexibilität des Konzeptes auch wirklich nutzbar zu machen, bedarf es eines Change-Prozesses, der auf die Situation zugeschnitten sein sollte. Das geschilderte Fallbeispiel gibt einige Anhaltspunkte, ohne als Rezept verstanden zu werden.
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Ein Fallbeispiel
In dem Fall sollten ca. 100 Mitarbeiter eines traditionell hierarchischen Unternehmens umziehen. Zuerst wurde der Projektleiter und das Projektteam in die Bedeutung des Change-Managements eingeführt, indem z.B. anerkannte Theorien wie die der „kognizierten Kontrolle“ vermittelt wurden. In einem Kick-off Workshop mit dem Projektteam (bei dem eigentlich auch Arbeitnehmervertreter mit an Bord sein sollten, was hier nicht der Fall war) wurde der Projektablauf geplant.
Dann wurden „Nutzervertreter“, woanders auch „Change-Agents“ gesucht, je einer für maximal 25 Mitarbeiter, die als Vertreter der Betroffenen als auch als Multiplikatoren dienten. Es folgte ein Workshop mit den Führungskräften und den Nutzervertretern, wo die Ziele und Rollen geklärt wurden.
Die nächsten Schritte: Besuche in Beispielflächen, eine Info-Veranstaltung für alle Mitarbeiter mit allen Eckdaten, ein Briefkasten in der Teeküche, wo Fragen eingeworfen werden konnten, die im wöchentlichen Jour fixe des Projektteams gesichtet wurden. Eine Empfehlung darüber hinaus lautet, Fokusgruppen für gesonderte Themen zu bilden und diese in Workshops zu bearbeiten.
Workshops
Wenn dann das erste Design steht, folgt ein Workshop, in dem der Grundriss präsentiert und diskutiert wird, am besten natürlich mit den Architekten. Danach hatten die Mitarbeiter in Kleingruppen die Möglichkeit, gedanklich einen Arbeitstag in dem neuen Büro durchzuspielen.
Es folgte ein weiterer Workshop, der dazu diente, Spielregeln für den neuen Raum zu entwickeln. Dass dies notwendig und sinnvoll ist, vor allem, dass die Mitarbeiter diese Spielregeln selbst entwickeln sollen, ist nicht immer so leicht den Verantwortlichen klar zu machen. Mit diesen Spielregeln beschäftigten sich dann die Führungskräfte in einem weiteren Workshop, zumal ihre Art zu führen mit dem neuen Konzept ebenfalls von Veränderungen betroffen ist.
Vor dem eigentlichen Umzug wurden alle Informationen noch einmal verschickt. Hier hatten die Nutzervertreter viel zu tun, vor allem damit, die Kollegen daran zu erinnern, rechtzeitig auszumisten und möglichst wenig Kram mitzuschleppen. Dabei wird spätestens „die kleine Größe des Schließfachs zum Schreckgespenst …“.
Der erste Tag im neuen Büro
Am ersten Tag im neuen Büro gab es ein gemeinsames Frühstück, die offizielle Eröffnung und für jeden eine nette Kleinigkeit auf dem Arbeitsplatz. Wochen oder Monate später folgt eine Überprüfung der Regeln, wobei in dem Fall nicht alle Wünsche berücksichtigt werden konnten. In einem Workshop mit dem Führungskräften wurden die Veränderungen in Sachen Führung diskutiert. Ein Ergebnis: In manchen Teams gab es Mitarbeiter, die noch nicht so zurecht kamen oder kaum vernetzt waren. Dies sollte dann in Team-Besprechungen aufgegriffen werden. Den Abschluss bildete ein Lessons-Learned-Workshop mit dem Projektteam.
Klingt nach einem erheblichen Aufwand. Wie sich das in dem konkreten Fall ausgezahlt hat und ob überhaupt, wird in dem Artikel nicht beschrieben. Und nach einem sehr traditionellen Projektverlauf, von agilen Prozessen ist hier noch wenig zu spüren.
