von KRITIK: Ein Unternehmen schreibt sich auf die Fahne, agiler zu werden. Die Vorgehensweise erinnert stark an herkömmliche Personalentwicklungsprojekte, bei denen bestimmte Mitarbeitergruppen geschult werden und zur Einübung neuer Verhaltensweisen und „Mindsets“ sich in Projekten tummeln. Wobei der Ansatz der Pfalzwerke Netz AG nicht nur die Mitarbeiter erfasste, sondern auch die Führungskräfte und die Strategie (Agil und mobil in die Zukunft).
Das Vorgehen in Kürze: Zuerst wurde definiert, wohin man eigentlich will, nämlich hin zu einer „Empowered Organization“. Gemeint ist eine Organisation mit „klar erkennbaren Hierarchiestrukturen, allerdings mit deutlich partizipativen Führungsansätzen„. Soll wohl heißen: Die Hierarchie wird nicht angerührt, aber die Führungskräfte sollen anders führen.
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Mithilfe einer Online-Befragung wurde der Status quo des „agilen Reifegrades“ erfasst. Ein Ergebnis: Entscheidungen werden „orientiert an der Hierarchie getroffen statt eigenständig und eigenverantwortlich“. Soll wohl heißen: Es ging klassisch zu bei den Pfalzwerken, das sollte sich nun ändern. Wie? Indem man einen Workshop mit Führungskräften durchführte, der drei Handlungsfelder hervorbrachte:
- Man wollte viele Mitarbeiter zu Veränderungsbegleitern entwickeln (das, was man andernorts wohl als Change Agents beschreibt). Diese sollten Projekte zur Kulturveränderung durchführen und diese Initiativen möglichst selbst anstoßen.
- Man wollte die Unternehmenswerte als Leitplanken für das Handeln aktualisieren. Klingt wie bekannte Leitbildprozesse.
- Man wollte das Geschäftsmodell überprüfen und neue entwickeln.
Hier staunt der Leser zum ersten Mal: Die Organisation soll empowert werden und es gibt keine Maßnahmen für Führungskräfte? Gemach, hier kommen die konkreten Aktivitäten.
Für die Changebegleiter wurde ein Planspiel durchgeführt, durch das sie an das Thema herangeführt wurden. Es folgten regelmäßige Workshops, eine Art Teamcoaching, beschrieben als „moderierte und unterstützte Zusammenkunft aller Veränderungsbegleiter“. Diese hatten einen festen Ablauf mit Intro, Input, Reflexion und Entwicklung der aktuellen Produkte. Irgendwie führt das dann zu konkreten Projekten, ein erstes war die Verbesserung der Kommunikationskultur mit Schwerpunkt Besprechungen. Hier ein entlarvender Satz: „Das Unternehmen konnte sich bei einem überschaubaren Thema mit den neuen Prinzipien der Mitarbeiteraktivierung anfreunden„.
Was soll das wohl bedeuten? Wer ist mit „das Unternehmen“ gemeint? Vielleicht alle inklusive der Führungskräfte, die mit Befremden auf diese Veränderungsbegleiter und deren Aktivitäten schauen? Und noch ein bemerkenswerter Satz: „Das Ergebnis der ersten Lab-Reihe half zudem, Besprechungen tatsächlich zu verbessern.“ Da würde man doch zu gerne wissen, was sich da getan hat.
Danach gingen einige Veränderungsbegleiter auf „Roadshow“ durch das Unternehmen, um neue Mitstreiter zu gewinnen, diese kümmern sich jetzt in einem weiteren Projekt um das Thema „Bereichsübergreifendes Handeln“. Schon auffällig, dass man die Arbeit an der Kultur des Unternehmens einer Gruppe von Mitarbeitern überlässt. Und die Führungskräfte?
Die kümmerten sich derweil um das Thema Werte und Vision. Näheres dazu spare ich mir, das Ergebnis klingt nur allzu bekannt. Gleichzeitig startete wohl die Muttergesellschaft ein Programm für Führungskräfte, an der auch die Netz AG teilnimmt. Mit drei Modulen: Die Führungskraft als Stratege, die Führungskraft als Change Manager und die Führungskraft als effizienter Manager. Hier liegt wohl die Erklärung dafür, dass die Netz AG kein eigenes Programm für ihre Führungskräfte in Angriff nahm. Die Muttergesellschaft war schneller.
Und schließlich gibt es noch einige Aktivitäten in Sachen Strategie: Es werden zwei Strategie-Workshops im Jahr mit ausgewählten Teilnehmern durchgeführt, wobei man sich der Methoden des Design-Thinkings bedient.
Klingt nach ziemlichen Aktionismus, Hauptsache, man macht irgendwas. Ich habe nichts gegen Berichte aus der Praxis und lese sie sogar sehr gerne. Aber wenn nur beschrieben wird, was man unternommen, hat, aber so gut wie kein konkretes Ergebnis dargestellt wird, frage ich mich nach dem Nutzen des Ganzen. Werden denn nun tatsächlich Entscheidungen anders getroffen als vorher? Wie steht es um die Empowered Organization? Kein Wort darüber, lediglich dass man schon viel erreicht hat. Und davon überzeugt ist, dass all die Veränderungen, zu denen man durch die Corona Krise gezwungen wurde (Stichwort Homeoffice) ohne all diese Maßnahmen kaum möglich gewesen wäre. Sehr dünn…
