von INSPIRATION: Das Gedankenexperiment ist einfach: Sie haben gerade erst angefangen mit einem Projekt, als Sie erfahren, dass die Konkurrenz schon weiter ist. Oder Sie haben das Projekt schon fast abgeschlossen, als Sie die Nachricht erreicht. Was tun Sie? In einem solchen Experiment entschieden sich im ersten Fall 16,7% für die Fortsetzung, im zweiten 90%. Das kann teuer werden, vermutlich war das wohl auch beim Berliner Flughafen so.
Es gibt einige psychologische Mechanismen, die diese Unfähigkeit, eine strategische Grundsatzentscheidung zu revidieren, erklären (Zeit für eine neue Strategie), als da wären:
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- Sunk Cost Fallacy: Die Täuschung über irreversible Kosten. Menschen, also auch Manager, schauen eher auf die Kosten, die schon entstanden sind als auf diejenigen, die noch entstehen werden.
- Verlustaversion: Wir Menschen entscheiden uns häufiger gegen einen möglichen Verlust als für einen möglichen Gewinn, die „Schmerzen“ beim Verlust werden höher gewichtet als die Freuden beim Gewinn.
- Wunsch nach Vollständigkeit: Ein bekanntes Phänomen aus der Wahrnehmungspsychologie: Wir streben danach, Dinge komplett zu machen, zu beenden. Unvollendetes lässt sich schwer aushalten.
- Schweigen als Zustimmung (pluralistische Ignoranz): Selbst wenn einzelne skeptisch sind und das Projekt vielleicht beenden würden – auch sie stimmen am Ende zu, weil sie glauben, das Schweigen der anderen sei Zustimmung – und umgekehrt.
- Persönliche Identifikation: Wer eine bedeutsame Entscheidung wie sie eine strategische Grundsatzentscheidung darstellt, revidiert, erlebt das als Statusverlust oder als Bedrohung der Identität.
Alle diese Faktoren kommen zusammen und führen dazu, dass Manager und Manager-Teams, z.B. ein Vorstand, an einer Strategie festhalten, auch wenn sie sich als riskant oder gar selbstzerstörerisch erweist.
Wie man sich davor schützen kann? Auch dazu geben die Autoren Tipps:
- Der eine lautet: Schützen Sie Abweichler – hierfür haben wir einen eigenen Beitrag in der Ideenfabrik erstellt.
- Legen Sie im Vorfeld Entscheidungsregeln fest. Zum Beispiel könnten Sie im Vorfeld sagen: Wenn mehr als X Vertriebsbereiche das neue Produkt nicht ins Sortiment aufnehmen, wird das Projekt eingestellt. Sehr schöne Antwort eines CEOs, der diese Entscheidung nicht selbst treffen wollte: „Meine Aufgabe ist es nicht, die Entscheidung zu treffen; meine Aufgabe ist es, dafür zu sorgen, dass die beste Entscheidung getroffen wird.„
- Lassen Sie Neutrale entscheiden – sicher eine ungewöhnliche Forderung, die vermutlich diese Reaktion hervorrufen wird: „Wir sind doch wohl Manns genug, noch selbst Entscheidungen zu treffen!“ Gibt es jemanden oder eine Gruppe, die die strategische Entscheidung weder vorgeschlagen noch auf den Weg gebracht hat, also unbelastet von persönlicher Betroffenheit entscheiden kann?
- Und schließlich: Aus der Zukunft zurückblicken – auch das ist einen eigenen Beitrag in der Ideenfabrik wert.
