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KRITIK: Den Eindruck kann ich bestätigen: Unternehmen trainieren ihre Führungskräfte, wie sie mit Mitarbeitern umgehen soll(t)en. Dabei haben diese vor allem das Problem, dass sie zwischen den Stühlen sitzen. Und oft eher wissen wollen, wie sie ihre Chefs behandeln soll(t)en. Im Grunde müssen Mittelmanager es immer beiden Seiten Recht machen: Ihrem Chef und den Mitarbeitern, die beide Erwartungen haben. Die aber können sich widersprechen.
Es gibt vier Strategien, mit der Sandwich-Position klar zu kommen, verrät uns der Autor im Harvard Business Manager (Sind Sie Mediator oder Seiltänzer?). Und die sehen so aus:
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- Typ Janus. Er schaut gleichzeitig in beide Richtungen, versucht beide zu verstehen und dann auf beiden Seiten Verständnis für die jeweils andere zu wecken. Ein Beispiel: Jemand informiert die eigene Chefin regelmäßig und bittet sie auch darum, hin und wieder an Teammeetings teilzunehmen, damit das mit dem gegenseitigen Verständnis einfacher wird. Die Idee ist, eben nicht nur die Mitarbeiter einzubeziehen, sondern auch den eigenen Chef.
- Typ Mediator. Dieser sorgt für einen Dialog zwischen den Ebenen. Beispiel: Ein Mitarbeiter ist frustriert, dass er keine Top-Note bekam, obwohl er sie verdient hatte. Der Grund: Er war gerade befördert worden, und frisch Beförderte waren von Top-Noten ausgeschlossen. Sein Vorgesetzter sorgte für ein Gespräch zwischen diesem Mitarbeiter und seinem Chef, in dem dieser auch noch mal seine Wertschätzung und sein Verständnis für den Frust äußerte.
- Typ Sprachrohr: Er vertritt die Belange seines Teams mutig gegenüber der nächsten Ebene. Mehr noch: Er sorgt dafür, dass diese ihre Anliegen selbst vortragen können – offenbar längst noch nicht üblich in vielen hierarchischen Organisationen.
- Typ Seiltänzer: Er sieht die Konflikte und Dilemmata klar und versucht, eine Lösung zu finden, die sie für die Mitarbeiter erträglich machen. Beispiel: Er soll einen Stellenabbau planen und gleichzeitig die Mitarbeiter bei Laune halten. Oder noch schöner: Die Mitarbeiter sollen jedes Kundengespräch protokollieren, um zu beweisen, wie viel sie leisten (das Unternehmen soll verkauft werden, solche Daten treiben den Preis). Er selbst sieht ein, dass sie damit von ihrer eigentlichen Arbeit abgehalten werden und muss es dennoch durchsetzen. Also nimmt er es pragmatisch und empfiehlt ihnen, nur kurze Stichworte festzuhalten.
Sandwichposition
Seiltänzer habe ich viele kennen gelernt. Ich habe noch gut im Ohr, wie ein Mittelmanager vor seinen Forschern stand und meinte: „Ich weiß, dass das mit den Zielvereinbarungen Blödsinn ist, aber nichts wird so heiß gegessen wie es gekocht wird. Also lassen Sie uns gelassen an die Sache herangehen und erst mal abwarten. Wir finden schon einen angemessenen Modus.“
Was auffällt: Da schaffen Unternehmen Systeme oder Situationen, die kaum zu vermitteln sind (jemand, der gerade befördert wurde, darf keine Bestnote bekommen, vermutlich, weil Bestnoten wieder Beförderungen nach sich ziehen). Oder deren Begründungen nicht verraten werden dürfen (wir wollen das Unternehmen verkaufen und brauchen Erfolge, aber das dürfen wir nicht verraten). Und laden dann die Verantwortung für die Umsetzung auf den Schultern der Mittelmanager ab.
Der Tipp, diese zu schulen, wie sie mit solchen Situationen umgehen können, ist naiv. Dann muss sich der Trainer hinstellen und erklären: „Wir alle wissen, dass Ihr Management Unsinniges von Ihnen verlangen wird. Und ich habe von oben den Auftrag erhalten, Ihnen zu helfen, damit umzugehen.“ Großartig, oder? Workshops über die Rollen von Mittelmanagern und wie sie ihre Chefs beeinflussen können, finde ich auch lustig. Oder der Tipp, Coaching anzubieten, um die Mittelmanager emotional zu unterstützen, mit den Problemen, die die Organisation ihnen bereitet, fertig zu werden. Statt mit allen darüber zu reden, wie man Dinge sinnvoller angeht …
