von KRITIK: Wenn Organisationen versuchen, mehr Verantwortung in Teams und operative Einheiten zu delegieren, dann bedeutet das in der Regel, dass Führungspositionen gestrichen werden. Das erhöht die Gefahr, dass niemand mehr führt, und das ist nicht gut. Eine Studie mit über 10.000 Beschäftigten aus 87 Unternehmen (Share Leadership heißt nicht Laissez-faire) ergab, dass virtuelle und fluide Umgebungen die Wahrscheinlichkeit von „Laissez-faire“ – sprich: Niemand führt, jeder kann machen, was er will – bis zu 72% erhöht.
Erinnert schon etwas an die Diskussion um Erziehungsstile, oder? Hier ist es offenbar ähnlich: Das Gegenteil einer Führung, bei der bestimmte Positionsinhaber (also Führungskräfte oder Eltern) anderen (also Mitarbeitern oder Kindern) vorschreiben, was sie tun dürfen und was nicht, einfach weil sie sich in der entsprechenden Position befinden, ist die Haltung, dass sich jeder frei entfalten kann und sich dabei nach keinerlei Vorgaben zu richten hat. Vor Kurzem noch habe ich von einem Experiment gelesen, bei dem dieses Vorgehen arg in die Hose gegangen ist (Mit Freiheit umgehen).
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Dass so etwas auch nicht gesund ist, hat die Umfrage ebenfalls ergeben. Erhöhte emotionale Erschöpfung, höhere Kündigungsabsicht und geringere Leistungsfähigkeit gehen mit dieser „Laissez-faire-Führung“ einher.
„Siehste“, höre ich jetzt schon wieder die Stimmen, „ohne Führung geht es eben nicht.“ Stimmt nur bedingt, so die Aussage der Studienautoren. Wenn die Vorgaben von oben fehlen, dann kann dies durch geteilte Führung im Team ausgeglichen werden. Wenn einzelne Mitarbeiter die Aufgaben übernehmen, die typischerweise sonst von Vorgesetzten ausgeführt werden, puffert das nachweislich die negativen Folgen ab. Das muss nicht mal von oben initiiert werden, mitunter organisieren sich Teams diesbezüglich sogar selbst.
Was natürlich nicht unbedingt im Sinne der Verantwortlichen sein wird. Was ist, wenn tatsächlich niemand diese Rollen übernimmt? Oder es ein Gerangel darum gibt, so wie das bei einem Machtvakuum nicht selten ist? Also besser ist es schon, wenn der Prozess aktiv gesteuert wird. Ist aber auch nicht neu, andere Formen der Organisation verzichten ja nicht auf die einzelnen Rollen, sondern verteilen sie nur anders.
Klar, dass dazu die gesamte Kultur auf dem Prüfstand steht. Sonst heißt es nach kurzer Zeit: Hat nicht geklappt, zurück zum alten Organigramm. Genau das lässt sich vermeiden, wenn man einerseits akzeptiert, dass nicht alles von Anfang an reibungslos verläuft und Fehler zulässt. Vor allem aber: Wenn es „authentische Rollenvorbilder“ gibt.
Ich weiß noch gut, wie wir teilautonome Teamarbeit einführen wollten, es aber in den Ebenen über den Teams alles andere als kooperativ zuging. Um auf die Eltern-Metapher zurückzugreifen: Das wäre so, als überlasse man es den Jugendlichen, ihre eigenen Regeln zu formulieren, gleichzeitig aber vorlebt, dass immer nur Vater oder Mutter das Sagen hat und der oder die andere ohne Diskussion den Anweisungen Folge zu leisten hat. Wie soll das funktionieren?
